誰もがシアワセを感じられる組織を増やしたいと願う筆者が人と組織について考えていること、感じたことなどをまとめています。

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  • 現場を知る

    経営者が「現場を知る」ことの重要性は、いまさら言うことではないですが、
    とても難しいことであると思っています。

    製造業で主に使われる「三現主義」においても、現場を観察して、問題を
    解決する重要性が訴えられています。

    問題が発生したら、「現場で」、「現物を」、「現実的に」、観察する。
    これは、経営と組織についても言えるのではないでしょうか。

    多くの経営課題は、組織課題と密接に関わっています。

    現場の従業員が、どんな仕事(現物)をしていて、何を思い、何を感じているか。
    マネジャーがそれらを把握していなければ、幹部にも把握できないでしょう。

    従って、現場との対話(観察)が少ない経営者にも、それらを把握することが
    困難になります。

    忙しいと話される経営者ほど、現場のことを分かったつもりになってしまう
    傾向があるようです。そうした企業で、現場の方とお話しすると、
    「社長は現場の現実を分かっていない」と言われます。

    さらに、現場をよく知らない経営者による、今後の方針説明や施策は、
    現場にとって現実的でないということが起こり得ます。

    現場で、現物としての仕事を現実的に観察することを怠ると、
    現場の能力以上の仕事を要求したり、過重労働を強いることになり兼ねません。

    お客様の組織コンサルティングを実施させていただく上で、
    「現場を知ることがいかに大切であるか」、いつも実感させられることです。

    経営側と、現場との間に何らかの意識の乖離が存在しているからこそ、
    支援を依頼されるわけですから、現場の声を聞くことができる機会は貴重です。


    このような不況期では、業績の厳しい企業が圧倒的に多いため、
    会社の組織風土づくりにも、いつも以上に注意を払わなければなりません。

    このとき、経営層が『現場の感情』を把握できていないと、
    おかしな手を打ってしまうことになります。
    ヘタをすれば、機能しないばかりか、悪化させてしまう恐れすらあります。

    経営者が良かれと思ってやったことや言ったことが、現場を混乱させることも
    難しい問題として横たわっています。

    こんなとき、幹部が経営者と衝突を恐れずに、苦言を呈することができれば、
    組織はさらに強くなれると思います。

    マングローブの30ブロックと呼ばれる行動指針の一つに、
    『ときには苦言をいとわない』というものがあります。

    僕の好きな行動指針の一つです。

    人は誰もが嫌われたくない生き物なので、良かれと思って言った苦言でも、
    相手には好意的に受け止めてもらえないかもしれません。

    それでも、敢えて苦言を呈するためには、愛情がなければ難しいと
    思うのです。例えば、人に対して、お客様に対して、組織に対して、社会に対して。

    経営者が現場の従業員や幹部に愛情を持っているかだけでなく、
    従業員や幹部が経営者に愛情を持ち続けられるかが、
    組織の強さに影響を及ぼすのではないかと考えています。
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    tag : リーダー 経営者の役割 組織風土

    組織が強くなれない理由

    組織が進化するプロセスには、いくつかの段階があることを提唱した心理学者の
    ハックマンによると、「組織は、形成された時点ですぐに機能するわけではない」
    としています。

    下記のようなプロセスを経ると提唱しました。

    1.形成段階(Forming)
     互いをよく知らないメンバーが集まって、共通目的などを模索している段階

    2.騒乱段階(Storming)
     組織目的に対する役割・責任などについて、互いに主張が出て、対立が発生する段階

    3.規範段階(Norming)
     メンバーが各自の考え方を受容し、役割・責任も明確となり、組織が安定し始める段階

    4.実行段階(Performing)
     組織に一体感が生まれ、組織の力が目標達成に向けられる段階

    5.散会段階(Adjourning)
     目的達成や時間的制約によって、組織が解散する段階


    管理職の方からのご相談をお聞きしていると、チームのメンバーが変わる度に、
    2の騒乱段階で困っていることが多いようです。

    チームメンバーと上手くやっていきたいという想いが強いのでしょうか。
    波風を立てることを嫌い、結果として、メンバーがお互いに探り合っている状態
    (1の形成段階)が長引いてしまいます。

    あるいは、2の騒乱段階になっても、リーダーが、その場を治めることばかりに
    注力すると、せっかくのメンバー同士の衝突が消化不良となり、3の規範段階へ
    なかなか発展しません。

    逆に、高いパフォーマンスを発揮している組織のリーダーと話をしていると、
    過去にチーム内での衝突が何度もあったことを認めています。

    衝突を恐れていては、組織は強くなれないことを私も実感しています。

    さらに優れたリーダーは、チームにおけるメンバーの衝突を推奨しており、
    そうした場を意図的に作っています。

    一人ひとりの価値観や考え方の違うメンバーが集まって、ある目的の達成に
    向けて、仕事を行うわけですから、最初は解釈の仕方や、仕事への取り組み方が
    違って当然です。

    それを、各自が主張し合い、衝突することによって、より良い方向性を見出したり、
    お互いの価値観を受け入れようとするのが、組織に属する人間の特徴ではないでしょうか。

    チームビルディングで悩んでいる管理職・リーダーの多くは、
    このチーム内での衝突の意義をどう捉えているかに問題があります。

    衝突することは、悪いことばかりではないということを、リーダーは
    認識しておきたいものです。
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    tag : 組織改革 リーダー

    初めから出来る人はいない

    新しく営業課長になった方からご相談いただいた話です。

    自分の部下が6人いて、そのうち2人の成績が伸び悩んでいるとのこと。
    他の4人が、目標に対して、7割の達成率であるのに対して、
    問題の2人は、まだ3割ほどの達成率であるそうです。

    営業課長によると、問題の2人は営業能力が低いと、一刀両断でした。

    これまで、他の4人以上に時間を割いて、対応していたものの、
    「自分が指示したことを何度言ってもやらないので、時間の無駄だと
    思うようになった」と言うのです。

    「時間の無駄」とまで言われる部下は辛いなと思ったのですが、
    この方の管理職としての能力開発を考えるなら、決して無駄ではありません。

    もっとも、周囲からは、この営業課長こそマネジメント能力が低いと
    言われているようで、何とも皮肉な話です。

    この方は、プレイングマネジャーですから、自分の顧客を担当しながら、
    部下の能力発揮の支援もしなければなりません。

    今年の4月から新任ということでしたので、ご自身も悩みながら、試行錯誤で
    管理職としての役割を果たそうと努力していたのでしょう。

    しかし、なかなか思うように部下を纏めることができず、ストレスも溜まり、
    誰かに弱音を吐きたかったのかもしれません。

    6人分の売上目標を4人で戦うのか、あくまでも6人で戦うのか?
    決断するのは、管理職である営業課長ですが、全員で戦う組織づくりに
    励んでいただきたいと願います。

    あなたじゃなくても優秀な営業成績を収める部下より、
    「あなたの部下だったから、成長した」って言われたくないですか。
    部下から「あなたの上司で良かった」と言われたくないでしょうか。

    組織に属する喜びの一つを自ら放棄することは、もったいないと思います。

    『上司が変われば、部下も変わる』と僕は信じているのですが、
    みなさんはどう思われますか?
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    株式会社オドック 代表取締役
    組織活性プロデューサー /ストレスマネジメント サポーター

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