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  • 作り込まれた人事制度

    細部まで作り込まれた人事制度が、上手く運用できるとは限らないものです。

    正確性や公平性を担保するために、厳密さを追求し、
    数値評価を重んじた結果、評価項目数が多くなるケースがあります。

    また、理論的には正しいことでも、現実の運用では上手くいかないことがあります。

    ある企業の人事制度では、職務等級制度を活用しており、
    同一等級社員は、コンピテンシー評価によって、序列化されていました。

    そして、この評価結果に応じて、同一等級社員に賃金の差をつけていました。
    ところが、多くの企業における賃金テーブルは、ブロードバンド化されています。

    等級間で、賃金テーブルのブロードバンドに重複が見られる場合、
    下位等級の社員より上位等級の社員の賃金が低くなる可能性があります。

    この企業の場合も、重複型の賃金ブロードバンドを設計していまいた。
    この設計通り、厳密に評価結果を反映していくと、次のようなことが起こりました。

    Aさんは、ある等級において、コンピテンシー評価が最低ランクという評価結果。
    Bさんは、Aさんより一つ下の等級において、コンピテンシー評価が最高ランクに
    なりました。

    2人の評価結果を賃金テーブルに反映させてみると、
    Bさんの方が、Aさんより賃金が高くなってしまいました。

    Aさんの方が、「職務レベルは高い」にも関わらず、です。

    職務レベルが高いということは、求められる職務遂行能力も高いはずですから、
    コンピテンシーにおいても、理屈上は、Aさんの方がBさんより低くなることは
    あり得ないわけです。

    いやいや、Bさんの能力が、Aさんを上回っているということであれば、

    1.Bさんを昇格させて、Aさんと同じ職務に就かせる
    2.AさんとBさんの職務を交換させる

    どちらかの手を打った方が、会社により大きな貢献をしてくれる可能性が高くなります。

    しかし、Aさんと同じ職務に空きがなければ、1は実現できません。

    また、職務等級制度は、職務価値に応じて報酬が決まるため、
    職務が変わるということは、賃金が変わることであるため、企業としては、
    よほど勇気がない限り、下位の職務に変更させることは、困難であります。

    従って、2を実現することも困難を極めます。
    すると、結果として、組織の硬直化を招く恐れがあるのです。

    設計としては、細かく作りこまれているのですが、運用し始めると、
    このようなおかしな状態が頻発してきて、改定の必要性を感じることがあります。

    人事制度を改定する際は、作ることがゴールではないことを、
    肝に銘じなければなりません。
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    tag : 人事制度 職務等級制度

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