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  • 労働生産性と評価の関係

    OECD諸国の労働生産性(財団法人社会経済生産性本部 調査)を比較すると、2005年の日本の労働生産性は先進7カ国で最下位、OECD加盟30カ国中第20位であったそうです。

    一方で、他の先進国と比較して長時間労働者の割合が高いのも事実です。

    従って、日本は労働時間は長いが、生産性が低い国であると言われています。

    こうした背景を考慮して、多くの企業が取り入れた成果主義的評価について考えてみますと、下記のような検討事項が出てきます。

    ・労働時間における付加価値(生産性)が高い人を評価するのか?
    ・労働時間に関わらず、付加価値をより多く生み出した人を評価するのか?

    成果に対して評価を行うといっても、前提条件を定義しておかないと、おかしなことが起こります。

    睡眠時間を削って、残業をたくさんして一定の成果を出す部下Aと、残業を一切せずに同じ成果を出す部下Bであれば、生産性や職務遂行能力は明らかに部下Bの方が高いのですが、評価者である上司は、部下Aの遅くまで残業している姿を度々見ることで、「あいつはよく頑張っているな」となり、部下Bより高い評価をつけてしまいがちです。

    こうした評価を下す上司も問題なのですが、それを許す評価制度や運用体制も大きな問題です。

    もちろん、何をもって成果と定義するか、また業績以外の評価項目や仕事内容によっても、
    評価ポイントは異なりますから、同一労働時間における成果を評価することは簡単ではありません。

    とはいえ、こんな評価結果が続くと、部下Bにとっては、馬鹿らしくなるわけで、無駄な残業を増やすことや仕事量を減らすことを考えるようになります。そうした社員が増えると、組織のモラールは低下し、生産性はますます低下するでしょう。

    生産性を上げることばかり考えて、業務の効率化だけを目指すと思わぬ落とし穴が待っています。
    付加価値を生み出すのは、組織であり、そこで働く人であることを忘れてはいけないと思います。
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