誰もがシアワセを感じられる組織を増やしたいと願う筆者が人と組織について考えていること、感じたことなどをまとめています。

スポンサーサイト

上記の広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。
新しい記事を書く事で広告が消せます。
  • | はてなブックマーク - スポンサーサイト
  • 質問できない若手社員が存在する5つの要因

    来月あたりから新入社員向けのフォローアップ研修を実施する企業も
    多いのではないでしょうか?

    弊社でもこのような研修依頼があり、毎年9月~10月は、新入社員や
    若手社員が自らの仕事を振り返る場となるような研修を実施しています。

    このような研修の際に、近年よく出てくる彼らの悩みの一つが、
    先輩や上司にうまく質問できないというものです。

    質問できないといっても、その要因はいくつかあります。


    1.遠慮、過剰な気遣い

    2.自己防衛

    3.「何が分かっていないか」が分からない

    4.聴き方に関するスキル、経験不足

    5.他者への関心が乏しい



    1は、先輩や上司が忙しそうにしているため、自分が分からない点を
    質問すると、彼らの仕事を邪魔してしまうと考え、
    迷惑を掛けないようにしたいという心理が働いています。

    そのため、何時間もかけて自分で調べることもあれば、
    必要な質問であるのに、できるだけ後回しにしようとします。

    結果として、若手社員の仕事が停滞するのです。


    このような場合の対策としては、質問をすることによって、自分ではなく、
    自分の周りの人々にどう役立つか考えさせることが有効です。

    早く質問することによって、自分の仕事がスムーズに進むわけですから、
    組織の成果にも早く繋がる可能性が高まります。

    それは、周囲(先輩や上司)にとっても、望ましいことであると理解できれば、
    気遣いや遠慮をしているほうが、周囲にとっても自分にとっても良くないと
    判断できるようになります。


    2は、つまらない質問や簡単すぎる質問をして、先輩や上司から、

    「こんなことも分からないのか!」、
    「これぐらい自分で調べろ!」

    などと、叱れるのではないかと不安になっていることが背景にあります。

    叱られることは、必ずしも悪いことばかりではないことを
    理解してもらう必要があります。

    社会人になるまでに、叱られた経験の乏しい若手社員は案外多いのです。

    彼らにとっては、「叱られること」それ自体が新鮮な刺激であり、
    心理的なショックが大きい出来事とも言えます。


    3は、自らの業務の全体像を把握していないことや、
    業務遂行におけるポイントを理解しないことが考えられます。

    この場合は、業務についてのティーチングが不足しています。

    仕事の進め方を理解させやすい育成手法の一つとして、
    バックワード・チェイニングがあります。

    以前、ブログで書いておりますので、よければご覧ください。

    バックワード・チェイニング


    4は、要領の得ない質問をしてしまうことです。

    話の聴き方や質問の仕方は、トレーニングによって誰でも改善できます。

    経験不足というのは、空気を読めずに、間違ったタイミングで質問することです。

    他者を観察する力が乏しいために、相手ではなく、
    自分のタイミングで知りたいことを聞いてしまうのです。

    「お忙しいところすいません」、
    「今少しお聞きしてもよろしいですか?」

    このような相手を気遣った言葉を使えないために、犯してしまう過ちです。

    しかし、こうした失敗をしっかり注意してあげれば大きな問題にはなりません。


    5は、質問できないというより質問する意欲があまり見られないというものです。

    職場で、良好な人間関係を構築するためには、仕事に関する話題以外にも、
    個人的な話題などを通じて、自己開示や相互理解が必要になります。

    他者への興味が乏しいと、
    相手を理解しようとか、積極的に知ろうとすることはありません。

    自分からは質問しないわけですから、うまく質問できるはずがありません。

    極めて少ないですが、他者との関わりが少ない仕事や、
    他者と関わらなくても成果を出せる仕事に就いている場合は、
    さほど問題になりません。

    そうでない場合は、採用のミスマッチです。
    本人の性格や志向に合った仕事を探してもらう方がいいでしょう。


    報連相に関する問題も、今回ご紹介した要因が関係しているケースが多いので、
    若手社員育成に関わる方々のご参考になれば幸いです。

    関連記事
    スポンサーサイト
     ※ランキングに参加していますので、応援クリックしていただけると嬉しいです。

    ブログランキング ビジ

ネスブログ100選 にほんブログ村 メンタルヘルスブログ ストレスマネジメントへ  

              

    テーマ : 社長のブログ
    ジャンル : ビジネス

    tag : 育成 若手社員 報連相

    評価項目が増える3つの理由

    先日、人事評価の運用がうまくいっていない企業から
    ご相談をいただき、評価シートを拝見しました。

    評価シートには、細かな文字がびっしり並び、
    たくさんの評価項目が設定されていました。

    このように、評価項目が多い企業は決して珍しくありません。

    導入している企業としては、評価項目が多いとは思っていない、
    あるいは、その正当性を感じているからこそ活用しています。

    経営層や人事の方のお話をお聞きしていると、人事制度の改定を
    繰り返すうちに増えていったケースが多いようです。

    どうして評価項目が増えてしまうのでしょうか?


    私は、3つの理由があると考えています。


    1.評価項目が少ないと、人が育たないかもしれないという不安

    明文化されているか否かは別として、
    どの企業にも求めている人材像があります。

    しかし、そう簡単に求めている人材が育つわけではありません。

    人事制度の改定時に、思うように人が育たなかった原因を
    評価に求め、新たに評価項目を追加することがあります。

    ここで、追加した評価項目の代わりに、他の項目を減らすことができれば、
    冒頭のようなことにはならないのですが、実行することは難しいようです。


    皮肉なことに、評価項目が増えれば増えるほど、
    求める人材像は、現実とは程遠いスーパーマンのような人材に近づくのです。

    これでは、求める人材に育つ可能性はますます下がり、
    何のために評価を実施しているか分かりません。

    それでも、評価項目が多くなってしまう背景には、
    評価項目を設定する経営層や人事の不安があります。

    評価項目を減らすと、社員がその項目を軽視する、あるいは、
    意識しなくなるのではないかといった懸念が生まれます。

    そのため、評価項目を減らすどころか増やしてしまうのです。

    評価の項目数よりも、項目の内容のほうが大切なことは、
    誰もが分かっている事なのですが、いざ評価シートに反映しようとすると、
    「ないよりあったほうがいい」という判断に偏りがちです。


    2.公平性・公正性を担保したい

    人事評価において、厳密に言えば、
    評価項目にない行動や実績は評価されません。

    「評価項目が少なければ、評価されない行動や成果が増えます。」

    「だから、公正ではない」という理屈です。

    また、一つの評価項目に対して、成果を出しやすい仕事を
    担当している人と、そうでない人がいることを指摘されて、
    「公平ではない」となります。

    このような懸念を払拭すべく、評価項目がどんどん増えていくのです。


    3.評価項目を収斂させることが困難

    ある職務を遂行する上で、あの能力が必要、このスキルも必要というように、
    考えを発散させることは、悪いことではありません。

    しかし、それらを収斂させることができていないのではないでしょうか?

    言い換えれば、ある職務を遂行する上で、
    どのような知識・能力が本当に重要であるか、
    また、その優先順位を判断できる人がいないのかもしれません。


    必要と思われるスキルや能力などを評価項目として設定する際、
    明らかに不必要と判断されない限り、周りから反対されることはありません。

    一方、評価項目として設定していないスキルや能力があると、
    「これも必要ではないか」と、周りから言われることはよくある話です。

    このような時に、不要であると言い切れなければ、
    評価項目を新たなに追加してしまうことになるのです。



    評価項目は、とにかく少ないほうがいいと言っているわけではありません。

    また、「妥当な評価項目数はいくつであるか」という議論にも、
    さほど意義があるとは思えません。

    ただ、評価者が一定期間に評価できる項目数は、
    それほど多くないという事実を忘れてはいけません。

    人事制度に関して、従業員インタビューをさせていただくと、
    日常的に評価項目を意識して過ごしている方は、極めて少ないのです。

    なぜでしょうか?


    「すべての評価項目を覚えられない。」

    これが最も多い理由です。

    評価項目が多いと、緻密な評価になると言われることがありますが、
    現実には必ずしもそうなっていません。

    このような現実といかに向き合い、どのような評価制度を運用していくか。

    これをしっかり考えることが、人材育成の観点からも重要ですし、
    組織力を高める上でも、避けては通れない問題であると言えます。
    関連記事
     ※ランキングに参加していますので、応援クリックしていただけると嬉しいです。

    ブログランキング ビジ

ネスブログ100選 にほんブログ村 メンタルヘルスブログ ストレスマネジメントへ  

              

    テーマ : 社長のブログ
    ジャンル : ビジネス

    tag : 評価 人事制度

    学びを最大化するための研修受講者の選び方

    同じ研修を受けても、それを仕事にどの程度活かせるかは、
    人によって異なります。

    同じ仕事の経験を積んでも、それを今後の仕事にどの程度活かせるかは、
    人によって異なります。

    いったい何が違うのでしょうか?

    研修であれ、仕事であれ、何らかの経験を通じて気づいたことを
    学びとして昇華できているか否かの違いではないでしょうか。


    気づきから学びへの流れについて、研修を例にして記載しますと、
    おおよそ次のようになります。

    1.研修中に感じたこと、気づいたことをできるだけ多くアウトプットする。

    2.それらのアウトプットを整理する。

    3.これまでの知識や経験と関連づけて考える。

    4.3から新たな理解を得ることや、思いついた疑問について調べる・考える。

    5.4までを踏まえて、体系化する。

    6.体系化された学びを実践に活かす。

    7.1~6の繰り返しを通じて、さらなる学びへと繋げる。


    仕事を通じて感じたこと、気づいたことを学びへと繋げる場合も、
    ほぼ上記と同様のプロセスを経ることになるでしょう。


    研修の受講者が感じる様々な気づきを受講者間で共有すれば、
    その後の学びのプロセス(整理→関連付け→体系化)を充実させられます。

    そのためには、まず各受講者が気づいたことを
    言語化する力が求められます。


    また、各受講者の気づきの内容が多岐に渡ったほうが、
    学びの体系化には有用です。

    従って、この点を重視すれば、
    受講者に多様性を持たせたほうが良いと判断できます。


    入社何年目対象といった、同じ社歴の受講者を集めて研修を主催することに
    何の疑いも持たないことは、極めてもったいないことです。

    しかしながら、企業研修の多くは未だにそのような状態であります。


    一方、OJTが機能しているか否かの判断は、このようなプロセスを
    しっかりと運用できているか否かが大きく影響します。


    気づきを言語化する力を育てること。

    そして、気づきだけで終わらせずに、学びへと昇華させる仕組みを
    持つことによって、人が育ち、強い組織になることは明らかです。
    関連記事
     ※ランキングに参加していますので、応援クリックしていただけると嬉しいです。

    ブログランキング ビジ

ネスブログ100選 にほんブログ村 メンタルヘルスブログ ストレスマネジメントへ  

              

    テーマ : 社長のブログ
    ジャンル : ビジネス

    tag : 学習 研修 OJT

    関連記事

    Loading


    検索フォーム
    メルマガ登録受付中
    「シアワセソシキへの道」
    より良い組織をつくりたい経営層や人事の方々に向けて、独自の視点から組織づくりについて発信します。

    詳細はこちら
    お問い合わせ
    講演、執筆依頼などはこちらから。 ご意見・ご感想などもお待ちしております。
    メール問い合わせ
    Facebookページ
    全タイトル 一括表示
    全タイトルを表示
    カテゴリ
    最新記事
    最新コメント
    プロフィール
    株式会社オドック 代表取締役
    組織活性プロデューサー /ストレスマネジメント サポーター

    株式会社オドックHPはこちら

    岡 晴雄

    Author:岡 晴雄

    人事のお役立ちサイト
    人事支援サービス資料請求で賞品GET!
    よろしければご覧ください
    RSSリンクの表示
    ブロとも申請フォーム

    この人とブロともになる

    QRコード
    QR
    上記広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。新しい記事を書くことで広告を消せます。