誰もがシアワセを感じられる組織を増やしたいと願う筆者が人と組織について考えていること、感じたことなどをまとめています。

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  • 転職予備軍の兆候

    どこの組織にも転職予備軍がいます。

    特に20代から30代前半の転職予備軍にとって、職場の誰かが退職すると
    聞けば、自分も辞めようかと大きな影響を受けるのは、彼らの特徴の一つです。

    若手社員への教育研修や、面談、コーチング等を通じて、一人ひとりの
    社員と向き合っていますと、転職予備軍となっている人々に出会います。

    どうやら彼らが退職する前には、共通した予兆があるようです。

    1.以前より体調を崩すことが増える

    仕事や会社、人間関係への不満などが募り、退職するか否かの決断に
    悩み続けていると、これらが大きなストレスとなります。

    こうしたストレスが長引くと、精神だけでなく体調にも影響が出てきますので、
    体調を崩してしまうのは必然かもしれません。


    2.欠勤回数が増え、頻度が多くなる

    1のような体調不良による欠勤というケースもありますが、
    単なるズル休みというケースもあるようです。

    彼らに話を聞いてみると、

    「職場に行くと、嫌なところばかりが目につく」
    「何度話をしても上司を尊敬できない」
    「現場の声を会社に届けているのに、何年も前から一向に改善されていない」

    など、出社したくない理由がたくさん出てきます。

    退職しようかと悩んでいるぐらいですから、会社に対してネガティブな感情が
    大きくなっています。

    だからといって、休む行為が正当化されるわけではなく、甘えなのですが、
    会社からつい逃げたくなる心理は想像に難くないでしょう。


    3.職場の人たちとの接触量が減る

    退職しようかと悩んでいる人は、職場の上司や同僚と距離を置こうとします。
    従って、以前より発言しなくなり、彼らとの関わりを減らそうとします。
    心理的な辞める準備とも言えるのではないでしょうか?

    また、同じ理由で、飲み会などイベントや懇親会への参加も減るようです。


    4.改善や提案をしなくなる

    以前なら、積極的に問題を指摘していた、あるいは、
    改善策を提案していたのに、そうした発言を控えるようになります。

    会社や職場に対するある種の諦め感が膨らんでいるようです。

    また、自分は近い将来この会社にはいないかもしれないというイメージが、
    目の前の問題を遠ざけることに繋がっているのかもしれません。


    5.本来の実力以下の成果しか出さない

    転職するか否かという悩みによって、仕事に身が入らないことは、
    多くの退職予備軍に共通するところです。

    また、本来の実力を発揮すればもっと成果が出せると本人が自覚していても、
    残念ながらやる気が起こらないようです。

    そのため、上司や先輩が期待するほどの成果が出てこなくなります。

    また、いつも高い成果を上げていた人は、人並みの成果に落ち着きます。
    ただ、平均点以上の成果を上げてしまうので、上司としても叱りにくく、
    それほど深刻には捉えられません。

    結果、放置が続く(転職予備軍を取り巻く状況が変わらない)ことによって、
    退職に至るのです。

    このような転職予備軍を早期離職に至らせないためには、
    どうすればいいのでしょうか?
    次回のコラムに続きます。
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    tag : 転職 早期離職 若手社員 リテンション

    理念浸透に関する違和感

    理念に関わる組織運営についてのご相談が増えています。
    ただ、ご相談いただいた内容に違和感を覚えることが多いのです。

    「浸透させる」とは、何かを染み込ませるとか、広く行き渡らせることです。
    理念を浸透させるとは、理念を社員に染み込ませるということです。

    しかし、社員の意思に関係なく、何かを浸透させようと取り組むことは、
    組織運営として、本当に正しいことなのでしょうか?

    理念に対して、まずその重要性を認知し、理解、共感、納得というプロセスを
    経た後、社員は主体的に行動へと反映していきます。

    重要度の認知は、経営層をはじめとする会社が大切にしていると言い続け、
    常に行動や態度で示すことや、評価制度などの仕組みに反映すれば、
    その本気度が社員に伝わります。

    しかし、社員に理念を理解してもらうには、一方的な説明や解説書を
    配布するだけでは、不十分です。

    一人ひとりの社員が理念を理解しているか、話し合いを通じて、
    確認しなければなりません。

    そのためには、理念を深く理解している人間が必要で、その役割を
    マネジャーに求めるなら、彼らが理念を理解しているだけでなく、
    少なくとも共感、納得している必要があります。

    理念という抽象的で多様な解釈が可能であるような概念について、社員に
    共感や納得をしてもらうことは、一朝一夕には実現できません。

    例えば、対話を通じて、共感や納得を少しずつ深めていくことが求められます。

    理念について考えることは、哲学や道徳、宗教、倫理について考えることに
    類似しています。

    誰もがすぐに同じ答えには至り難く、また明確な答えも得られないものです。
    さらに言えば、すぐには理解できないもの。

    深く考えれば考えるほど、新たな解釈や意義に気づくものではないでしょうか。

    そのように考えると、「社員に理念を浸透させる」という表現は、
    意図を持った他者からの一方的な行為を想起させ、やや不自然に感じます。

    理念浸透に関する取り組みを行う組織は珍しくありませんが、その多くは
    短期的な結果を求めがちです。

    冒頭に書いた相談者たちも、短期的に結果が現れることが前提で
    相談しに来られました。

    とにかく理念を浸透させようと結果を焦る組織では、マネジャーが理念に
    基づいた行動を疎かにするなどのように、内部に歪が生じることや、
    浸透に向けた活動を途中で諦めてしまいます。

    その結果、「会社は本当に理念を大切にしているのか?」、「理念にある言葉は、
    本当に実現したい姿なのか?」など、社員が懐疑的になるのです。

    理念を真に重視している組織は、長期的な視点で活動していますし、
    重視している以上、活動を止めることはあり得ないのです。

    その結果として、社員に理念が浸透するのです。
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