誰もがシアワセを感じられる組織を増やしたいと願う筆者が人と組織について考えていること、感じたことなどをまとめています。

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  • 新卒採用の規制緩和

    一部の経済団体や業界団体による新卒採用の開始時期を遅らせる提言が
    ニュースで取り上げられることが多くなりました。

    各団体の思惑があって、開始時期や指針にも違いがあります。

    それらに対して、どの団体も足並みを揃えていきたいとコメントしていますが、
    “みんなと同じなら問題なし”という固定観念が定着していると思います。

    足並みが揃わない採用活動のデメリットについては、よく議論されますが、
    足並みを揃えない採用活動のメリットは、ないのでしょうか?

    早期採用による弊害など、懸念される問題を一旦全て脇において、
    各社がいつでも誰にでも、自由に採用活動できるようになったときの
    企業・学生のメリットを考えてみます。

    1.ピーク時期の緩和により、企業・学生の接触機会が増加

    倫理憲章の弊害は、遵守した企業(大手)の選考が4月前半に
    集中せざるを得ず、優秀な学生と出会う機会が減少していることです。

    また、この時期は、多くの就活生が1日3社以上の選考を受けて、
    疲弊しています。

    こうした状況は、誰もが知っているわけで、遵守企業の中には、
    4月以前に学生と接触し、表向きはセミナーと称した選考を実施しています。

    また、選考日時を増加させることで、この問題に対応しています。

    予想通り、倫理憲章は本来の趣旨として機能しておらず、企業にとっては
    明らかに採用活動におけるロスと言えます。

    自由に採用活動ができれば、倫理憲章が存在しない頃にはなかった、
    こうしたロスは減らすことができます。

    また、同時期に企業の説明会や選考が集中することが是正されれば、
    就活生も自分の都合に合わせて、活動がしやすくなります。


    2.アプローチできる学生(既卒者)が増える。

    年間を通して、採用活動をすることが当たり前になれば、大学1年生や
    既卒者(3年間は新卒扱いの流れはありますが)にアプローチする企業が
    あっても構わないでしょう。

    経営計画は、中長期で立案するわけですから、1年(~1年半)サイクルの
    採用活動がそもそもおかしいのです。

    もちろん、中期経営計画に変更があるように、採用計画にも
    変更があっていいでしょう。

    ただ、規制がなくなった場合、中長期の採用計画を立てれば、
    就活生だけでなく、就活を数年後に控えた学生に対しても、
    アプローチを考えるようになります。

    大学1年生より3年生の方が必ず優秀であるとは言い切れませんし、
    長期的に採用広報を実施する企業も出てきていいと思います。

    仮に、現在の多くの規制が撤廃されて、学生に自由にアプローチできるように
    なったとしても、1年生にアプローチする企業は、そう多くないでしょう。

    この1,2のメリットは、現状の規制を緩和して、その弊害については、
    一旦考慮しない場合の話です。

    ですから、現在の新卒採用方法に関する問題の解決策にはなりませんが、
    フレームを外して考えてみることも大切ではないでしょうか?

    規制が緩和されれば、そこには変化が生まれます。

    採用活動にも多様性が生まれます。
    そうなれば、学生の就職活動にも多様性が生まれます。

    実際、就職サイトが主流の現在の新卒採用においても、
    TwitterやFacebookを併用した採用活動を行う企業が出てきました。

    これも、僅かではありますが、変化の兆しです。
    これを受けて、TwitterやFacebookを就活に利用する学生が出てきました。

    こうした変化の兆しを大きくするためには、時間にもメスを入れることです。
    そうすれば、1年単位で採用を捉える主流に変化が生まれます。


    産業が成長するためには、規制緩和が必要です。

    同じように、採用活動の全体的なレベルが向上するためには、現在の規制を
    緩和する必要を感じています。

    もちろん、規制緩和だけではなく、それによる弊害を議論し、
    対策を講じることまでがセットです。

    ただ、現在の新卒採用方法に関する議論では、問題を洗い出し、抜本的な
    改革の必要性を唱えるものの、実際に改革を行うと、弊害が大きいので、
    ミニマムカスタマイズをしているに過ぎません。

    国内で、新卒採用のやり方に関する議論が遅々として進展しない間に、
    海外で採用活動を行う企業が増加しています。

    これからもっと増えてくるでしょう。

    グローバル採用が当たり前になったとき、日本の現行の新卒採用活動が
    いかに特異であるかが、改めて認識されるようになります。

    競争力の高い組織を目指し、多様性のある人材を本気で集めたいと思う企業は、
    現行の新卒採用活動の限界を感じているでしょう。

    また、新卒採用活動だけではなく、新人研修と銘打って、全新入社員に
    同じ教育を提供することが、本当にベストな育成施策なのか。

    ゼロベースで、検討してみる余地があると思います。
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    tag : 採用 倫理憲章 規制緩和 グローバル採用 ソーシャルメディア

    心の状態をコントロールするメリット

    今日は、少し堅い内容となりますが、お許しください。

    業績の低迷やワークライフバランスの推進などの要因で、
    一人当たりの残業時間削減を目指す企業が増加しているようです。

    しかし、一日の労働時間が減るからといって、仕事量が減っているか
    と言えば、そうはなっていないのが現状です。

    そのため、一人ひとりの生産性向上が、より一層求められる時代に
    なっていると言えるのではないでしょうか。

    実際に、タイムマネジメントや業務手順の改善などによる効率化を
    推進することによって、生産性を上げようとする企業があります。

    一方、発想力の向上やイノベーションの深耕を通して、
    付加価値を増大させて、生産性を上げる企業もあります。

    ただし、それらを実践するのは“人”であることを忘れてはなりません。

    設備投資によって、生産性を向上させることもできますが、
    どれだけ機械化できたとしても、人が携わる部分を
    無くすことはできません。

    ですから、個々人の仕事のパフォーマンスが、
    組織全体の生産性に関わってきます。

    例えば、モチベーションは、分かりやすい例ですね。

    みんながやる気に燃えている集団と、早く定時が来ないかと
    思っている集団とでは、組織の生産性はどちらが高いか明らかです。

    とはいえ、常にやる気に満ち溢れている人などおりません。
    モチベーションが高いときもあれば、低いときもあるでしょう。

    モチベーションがパフォーマンスに影響を与えることは、
    体験を通じて、学ばれた方も多いのではないでしょうか。

    また、ストレスがパフォーマンスに影響を与えることについては、
    前回のメルマガで書きました。

    前回メルマガ vol.6 < あえてストレスをかけよう >

    モチベーションやストレスによるパフォーマンスへの影響を理解し、
    自分で調整することを目指して、モチベーションコントロールや
    ストレスコントロールという言葉が生まれました。

    こうした様々な精神的な要素によるパフォーマンスへの影響を
    コントロールすることが、メンタルマネジメントに対する私の解釈です。

    昔は「気合だ!根性だ!」で片付けられていた精神論ですが、
    科学的研究が進んでいる現代、各自がこれを改めて見直す必要が
    来ているのではないでしょうか?

    多くの人が、精神的要素に対する認識を改め、
    コントロールする術を身に付けることが出来れば、
    まだまだ生産性は上げられるのではないかと考えています。

    それだけでなく、みんなが精神的に安定し、元気に働くことができる。

    そんな職場が増えることを願って、
    メルマガやブログ、ツイッターなどで情報発信しています。

    最後までお読みいただき、誠にありがとうございました。

    ◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆

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    心の状態をコントロールするメリット

    業績の低迷やワークライフバランスの推進などの要因で、
    一人当たりの残業時間削減を目指す企業が増加しているようです。

    しかし、一日の労働時間が減るからといって、仕事量が減っているか
    と言えば、そうはなっていないのが現状です。

    そのため、一人ひとりの生産性向上が、より一層求められる時代に
    なっていると言えるのではないでしょうか。

    実際に、タイムマネジメントや業務手順の改善などによる効率化を
    推進することによって、生産性を上げようとする企業があります。

    一方、発想力の向上やイノベーションの深耕を通して、
    付加価値を増大させて、生産性を上げる企業もあります。

    ただし、それらを実践するのは“人”であることを忘れてはなりません。

    設備投資によって、生産性を向上させることもできますが、
    どれだけ機械化できたとしても、人が携わる部分を
    無くすことはできません。

    ですから、個々人の仕事のパフォーマンスが、
    組織全体の生産性に関わってきます。

    例えば、モチベーションは、分かりやすい例ですね。

    みんながやる気に燃えている集団と、早く定時が来ないかと
    思っている集団とでは、組織の生産性はどちらが高いか明らかです。

    とはいえ、常にやる気に満ち溢れている人などおりません。
    モチベーションが高いときもあれば、低いときもあるでしょう。

    モチベーションがパフォーマンスに影響を与えることは、
    体験を通じて、学ばれた方も多いのではないでしょうか。

    また、ストレスがパフォーマンスに影響を与えることについては、
    前回のメルマガで書きました。


    モチベーションやストレスによるパフォーマンスへの影響を理解し、
    自分で調整することを目指して、モチベーションコントロールや
    ストレスコントロールという言葉が生まれました。

    こうした様々な精神的な要素によるパフォーマンスへの影響を
    コントロールすることが、メンタルマネジメントに対する私の解釈です。

    昔は「気合だ!根性だ!」で片付けられていた精神論ですが、
    科学的研究が進んでいる現代、各自がこれを改めて見直す必要が
    来ているのではないでしょうか?

    多くの人が、精神的要素に対する認識を改め、
    コントロールする術を身に付けることが出来れば、
    まだまだ生産性は上げられるのではないかと考えています。

    それだけでなく、みんなが精神的に安定し、元気に働くことができる。

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    部下を信じて覚悟を決めた上司

    人事コンサルティングをご提供させていただく際には、顧客企業の
    従業員に対して、アンケートやインタビューを実施することがあります。

    先日も、教育体系構築コンサルティングの一環で、顧客企業の
    従業員インタビューを実施しました。

    質問項目は複数あるのですが、「人材育成の現状」について
    インタビューをした際、印象に残ったエピソードをご紹介したいと思います。

    その日は、鈴木さん(仮名)に対して、若手社員の立場から
    人材育成に関するご意見をお伺いしました。

    そして、上司である山田さん(仮名)に対する要望をお聞きしたところ、
    下記のような返答があったのです。

    上司の指導育成には、とても満足していて、感謝しています。
    ただ、(上司の)山田は、少し業務過多になっていると思うのです。
    部下である)自分に、もう少し仕事を任せて欲しい。」

    次に、鈴木さんの上司である山田さんへもインタビューを実施しました。

    私が、「ご自身の育成上の課題は何ですか」とお聞きしたところ、
    山田さんは、こう答えられました。

    育成時間の確保です。
    仕事を抱えすぎて、育成にかける時間が不足していることを問題視しています。
    仕事を抱えすぎてしまうのは、自分の改善すべき点です。」


    山田さんへのインタビューを終えた後、別れ際に、私は一言だけ伝えました。

    「あなたの部下である鈴木さんは、
    もう少し仕事を任せて欲しいと望まれていましたよ。」

    通常、インタビュー対象者の匿名性を担保するために、
    誰が何を発言しかたについては、他者へ開示しません。

    ただ、このときは、上司部下、双方に同じ問題認識があって、さらに、
    上司の改善意欲を感じたので、少し背中を押してあげたくなったのです。


    それから、一ヶ月ほど経過した頃、上司の山田さんと別件のお仕事で
    お会いする機会があり、私に下記のような報告をしてくださったのです。

    「インタビューのときに教えていただいたので、鈴木に自分の仕事の
    いくつかを任せてみました。

    試行錯誤しながらも、熱心に取り組んでくれています。
    まだまだ、危なっかしいところもありますが、任せて良かったと思います。」

    最高に嬉しい報告でした。


    部下や後輩に仕事を任せるよりも、上司や先輩がその仕事をやったほうが、
    早く、正確で、質が高いのであれば、任せないことが起こりえるでしょう。

    目の前の業務に追われ、余裕がなくなると、育成は後回しにされがちですが、
    部下や後輩が成長するためには、経験が必要になります。

    たとえ、うまくできないと分かっていても、上司は部下に仕事の経験を
    積ませることが求められるため、上司にとっては、手間のかかることでしょう。

    ですから、上司にとっては、部下の失敗を背負う責任と、
    時間をかけて育てるという覚悟が大切になるのではないでしょうか。

    山田さんのご報告に、部下を信じる姿と育成への覚悟を感じました。
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    あえてストレスをかけよう

    「若いうちの苦労は買ってでもせよ」という言葉があります。

    若いときから、試練や困難を経験しておけば、後の自分の成長に
    大きく貢献してくれると、私は捉えています。

    様々な困難やプレッシャーなど、ストレスにさらされることは、
    自らを成長させる上では、欠かせないことです。

    例えば、通信会社を対象にした調査研究において、
    リストラや大きな組織変更を経験した従業員の約3割に、
    ストレスに耐えた後、成長した様子が見られたという結果があります。

    このように、自らのパフォーマンスを高めていくためには、
    ある程度のストレスにさらされて、それを克服することが
    効果的であると考えられています。

    もちろん、自分にとって、過度なストレスを伴う仕事が続くことは、
    良いことではありません。

    しかし、ストレスが少なすぎる仕事もまた、自分のパフォーマンスを
    高めるという観点では、あまり良いことではないのです。


    私の場合は、仕事を通じて自らを成長させるために、
    このように考えています。

    「(ある程度の)ストレスを“意図して”付加する」

    自分に適したストレスの度合いは、人によって異なります。

    そのため、どの程度のストレスが良いかという判断は、
    自分で行うしかありません。

    判断の目安としては、高いパフォーマンスを発揮できたと思った時、
    あるいは、時間を忘れて集中できた時、どのようなストレスが
    存在していたか、振り返ってみることをお勧めします。

    ちなみに私の場合は、締め切りを自主設定することや、
    その他いくつかの条件を自分で“意図して”作って取り組んでいます。

    このお話については、また今度にしたいと思います。

    最後までお読みいただき、誠にありがとうございました。

    ◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆

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    組織活性プロデューサー /ストレスマネジメント サポーター

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    Author:岡 晴雄

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