誰もがシアワセを感じられる組織を増やしたいと願う筆者が人と組織について考えていること、感じたことなどをまとめています。

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  • フランス代表と喫茶店

    今年のワールドカップは、強豪国が苦戦していますね。
    フランス、イタリアの一次リーグ敗退が決まりました。

    あれだけ、個々の能力やスキルが高いメンバーが揃っていても、
    勝てない場合があるわけですから、サッカーは面白いですね。

    ところで、先日昼食のため、ある喫茶店にふらっと入りました。

    席数約50のその店は、昼時もあって8割程度の充足率でした。
    それに対して、2人のホールスタッフが対応していました。

    注文を終えて、しばらく2人のスタッフの動きを見ていると、実に無駄のない動き。
    しかも微笑みを忘れることなく、丁寧な接客をしていました。

    さらに、1人のスタッフは、顧客の注文を聞きながら、周囲を観察していました。

    視野を広くして、顧客のニーズに気付けば、もう1人のスタッフに対して、
    「5番テーブル、お願いします。」と、すかさずヘルプを要請。

    彼らは、そのお店を運営するためには、お互いが協力した方が、
    上手くいくことをよく知っているのだろうと思いました。

    そのとき、ふとフランス代表のことを思い出しました。

    彼らも、試合で高いパフォーマンスを発揮するためには、チームが
    纏まっていないといけないことを知っています。

    そのために、メンバーがお互いに協力し合う必要性も、
    よく分かっていたはずなのです。

    結局、必要性を分かっているだけではあまり意味がなく、組織のパフォーマンスを
    最大にするために、” 何をするか ” に焦点を置くことが求められます。

    もし、ワールドカップという大きなプレッシャーのかかる舞台でなければ、
    チームの修復は、できていたのかもしれませんね。

    パフォーマンスの良し悪しは、技術力だけでは決まらないことを改めて感じます。

    それにしても、日本代表は凄かった。
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    目標管理制度の落とし穴

    最近、連続して目標管理制度MBO)に関するご相談をいただいていたので、
    このテーマで書いてみました。

    目標管理を導入する際に考えることは、主に2つあります。

    ・各自がその能力を最大限に発揮するために、どうすれば良いか。
    ・各自の仕事を会社全体の成果に繋げるために、どうすれば良いか。

    これらを考えるとき、人事考課と結びつけた方が、高い効果が得られると判断して、
    目標管理制度を導入する場合があります。

    ところが、考課制度と関連づけたことによって、却って新たな問題を
    引き起こすケースがあります。


    そもそも目標管理のメリットの一つは、各自が主体的に目標を設定することによって、
    モチベーション高く仕事に取り組めるようになると、考えられています。
    (各自のパフォーマンスの最大化)

    また、自分で設定した目標管理の結果が評価されるというのは、
    誰にとっても納得感が得られやすいように見えます。

    そのため、従業員の自主性を重んじて、各自が目標を自由に設定できるようにします。
    反対に、会社が各自の目標をガチガチに決めると、ノルマになります。

    ところが、このノルマという言葉のイメージだけに引きずられると、
    目標設定を各々に任せすぎてしまうことになります。

    すると、こんなことが起こってきます。

    ・達成できそうな易しい目標しか設定しない。
    ・結果を判断しにくいような目標を設定する。
    ・目標達成のための方法を記さない。
    ・目標設定した仕事以外はやらない。
    評価されやすい仕事(派手な仕事や分かりやすい仕事)しかしない。
    ・各自の目標を並べると、会社として達成したいビジョンに届きそうにない。

    例えば、課のメンバー各自が設定した目標を見て、管理職である課長が
    課全体の目標に届かないことを判断できれば、目標設定に修正をかけられます。

    ところが、一度設定した目標に対して、チェックが機能せずに通ってしまい、
    期末になってから、みんなが目標達成しているのにも関わらず、
    会社のビジョンを達成できていないなんてことになったら、笑えませんね。

    この笑えないようなことが、現実には起こっています。

    もちろん、全員が目標を達成する企業などありませんから、
    「目標達成率がもう少し高ければ、ビジョンは達成できたはずだ」というような
    誤った結論を導いてしまう場合が出てきます。

    このような場合、問題は
    目標管理プロセスに対する会社側の関与度合いにあります。

    具体的には、各自の目標設定に際して、会社の方向性が加味されていることが
    求められます。

    全社的なビジョン達成に向けた、目標のブレークダウンがなされた前提で、
    目標管理制度は、各自にいま必要な仕事について考えてもらう良い機会となり得ます。

    会社のビジョンを部や課の単位にブレークダウンしていくことは、
    言い換えれば、ある種の制約です。

    これが行き過ぎると、ノルマと捉えられ、従業員のモチベーションが下がることを
    懸念されることもありますが、人のモチベーション要因は一つではないのですから、
    別の施策を考えれば良いわけです。

    このように目標管理制度は、経営計画や評価システムと関わってくるため、
    運用に際しては、これらの影響についても注意しなければなりません。
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    tag : 目標 目標管理制度 MBO 評価

    ペイ・フォワードで職場改善

    「お友達が困っていたら、助けてあげましょうね。」

    これは、私が小学1年生の時に聞いた担任の先生の言葉です。

    もちろん、ここでいうお友達とは、友人という意味ではなく、
    自分の目の前にいる人という意味だったのだろうと思います。

    人から受けた親切に対して、その後どう振舞うかという考え方に、
    ペイ・バックとペイ・フォワードというものがあります。

    ペイ・バック   ・・・ 人から受けた親切を、その相手に返すこと
    ペイ・フォワード ・・・ 人から受けた親切を、次の人へ渡すこと

    ペイ・フォワードという概念は、キャサリン・ライアン ハイド氏の
    著書「ペイ・フォワード」やケビン・スペイシー主演の映画「ペイ・フォワード」で
    知った方も多いのではないでしょうか。

    この物語では、「世界を変える方法を考えて、それを実行しよう」という
    中学教師からのお題に対して、一人の少年がペイ・フォワードを提案し、
    実践していきます。

    その結果、どうなったかは、著書または映画をご覧いただきたいと思います。

    さて、日本にも同様の概念として、「恩送り」という考え方が、
    江戸時代からあったそうです。

    恩送りとは・・・
    誰かから受けた恩を、別の人に送る。
    そして、恩を送られた人は、さらに別の人に恩を送る。
    そうして「恩」が世の中をぐるぐる回っていく。(ウィキペディア「恩送り」より)

    ペイフォワードや恩送りという概念を、世界を変えるための方法として
    実践するとなると、自分との関わりを想像しにくいかもしれません。

    そこで、世界の規模を小さくしてみましょう。

    「日本を変える方法を考えて、それを実行しよう」
    「地域を変える方法を考えて、それを実行しよう」
    「会社を変える方法を考えて、それを実行しよう」
    「職場を変える方法を考えて、それを実行しよう」

    職場をより良くするための手段の一つとして、ペイ・フォワードを実践するなら、
    イメージしやすいのではないでしょうか。

    初めの一歩は、職場で隣に座っている人の役に立ってみませんか。
    何でもいいのです。どんな些細なことでも・・・

    小さなことかもしれませんが、多くの人がそうしていけば、
    私たちが働く職場は、今よりもっと素敵な職場になっていきます。

    例えば、心の病に苦しむ人や、出社することが憂鬱だと感じる人は、
    減らせるのではないかと思うのです。
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