誰もがシアワセを感じられる組織を増やしたいと願う筆者が人と組織について考えていること、感じたことなどをまとめています。

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  • 2010年卒 新入社員研修 @ 神戸

    毎年、3月~4月は、新入社員対象の研修で毎日飛び回ることになるのですが、
    近年の新入社員研修に対して、お客様から求められるご要望には、
    いくつか特徴がございます。

    1.社会への適用力

    KYなる言葉も流行りましたが、
    「その場の空気を読めない。配慮できない」新入社員が増えているようです。

    また、例えば、「なぜビジネスマナーが大切であるか」というような理由を含めて、
    教えなければ、受講者である新入社員には、納得されにくくなってきています。

    2.社会人としての意識改革

    就職することがゴールとなっており、そもそも「何のために働くか」について、
    考えていない新入社員が増えていると感じています。

    例えば、「給与を貰う」ということは、どういうことなのか。
    じっくりと考えさせる機会を提供しなければ、働く意義を見出せない方もいます。

    3.主体性の発揮

    興味のある仕事だけ取り組み、嫌な仕事はやらない。
    上司からの指示・命令では、動かない新入社員が増えてきているようです。

    また、仮に動いたとしても、納得感がないため、そのモチベーションは
    低いことがしばしばあります。

    従って、目的意識の向上や、主体性を発揮することによるメリットについて、
    気づきを与える必要が出てきています。

    上記のような特徴を踏まえた新入社員研修が、
    今年も各地で行われるのではないかと予想しております。

    私も、これらを踏まえた新入社員研修を例年、担当させていただいております。

    神戸を中心に、採用コンサルティングから地域密着型の販促支援など、
    幅広く展開されているSRCグループ様 主催の新入社員研修(4/6)でも、
    講師を担当させていただくことになりました。


    2010年新入社員対象 SRCのプロフェッショナルマインド醸成研修(詳細はこちら)


    神戸は私の出身地でもありますので、どのような新入社員の方と
    お会いできるだろうかと、今から楽しみでなりません。

    神戸はじめ兵庫県の皆様、よろしければご検討くださいませ。

    また、SRCグループの横山 剛 代表のブログ「一粒万倍(いちりゅうまんばい)」も、
    ビジネスパーソンの方に、お勧めのブログですので、是非ご覧ください。
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    tag : 新入社員 主体性 意識改革

    お客様の声の活用方法

    どのような業種においても、企業がビジネスを継続させるためには、
    お客様を創造していかなければなりません。

    不況期においては、営業活動に関わるコストを抑えるため、新規顧客の獲得より、
    リピーターの獲得に注力する方針を掲げる企業も多くなります。

    あるいは、新規顧客を獲得するにあたっても、既存顧客の特徴などについて、
    改めて振り返る企業もあります。

    そこで、まずは、日頃からアンケートなどで収集したお客様の声を見てみよう、
    ということになります。

     ・何に満足しているのか
     ・どの程度満足しているか
     ・何に不満を抱いているのか
     ・どのような改善の要望があるのか

    アンケート結果から、「お客様は結構喜んでいるじゃないか」と気分が良くなって、
    営業活動において、「お客様の声を見ると、満足している方が多いですよ。」と、
    顧客へPRするだけで終わるのか。

    あるいは、顧客が具体的にどのような点に満足していたのか、
    整理した上でPRしていくのか。

    それとも、顧客が満足している点をさらに高めるために、どのような取り組みを
    していくのか、しっかりと社内で議論し、行動に移そうとするのか。

    顧客のアンケート結果は、どのように活用されるかによって、宝にもなれば、
    ゴミ同然にもなります。

    アンケート結果を宝にするためには、活用方法と共に、
    「どのようなアンケート項目を作成するか」が重要になってきます。

    顧客にとって、言語化することが難しい場合などは、インタビューなどで
    生の声を聞いてみなければ、分からないことも出てきます。

     ・御社では、現在、お客様の声をどの程度活用できていますか?
     ・他に、活用の仕方はありませんか?
     ・現在のアンケートでは、知ることができない顧客情報がありませんか?

    何となく、アンケートを取っているだけで、
    実は何にも活用されていないということも、結構あります。

    また、アンケート結果が、いつも顧客の真実を現しているとは限りません。

    満足の基準が顧客にとって異なる以上、アンケートで「満足した」に
    丸をつけていたとしても、他社の商品・サービスに切り替えられる可能性は
    十分にあり得ることを忘れないようにしたいものです。
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    tag : お客様の声 顧客満足 アンケート 顧客獲得

    アクションラーニング

    今日は、かねてから興味があったアクションラーニングについて学ぶため、
    NPO法人 日本アクションラーニング協会アクションラーニング事例研究会に
    参加してきました。

    アクションラーニングとは・・・こちらからどうぞ

    日本アクションラーニング協会 代表で、株式会社ラーニングデザインセンター
    代表取締役でもある、清宮 普美代 氏は、僕が以前勤めていた会社のご出身で、
    大先輩にあたります。

    といっても、当時は面識が無く、本日初めてお会いして、お話させていただきました。

    アクションラーニングといえば、GEのワークアウトが有名ですが、現在では、
    チームによる問題解決だけでなく、チームビルディングリーダー育成にも
    効果があるとされています。

    日本アクションラーニング協会では、マイケル・J・マーコード教授が
    開発したアクションラーニングの手法を推奨しておられます。

    今日のセミナーでは、アクションラーニングの魅力や、マーコード教授の
    手法を実際に導入された企業の事例を教えていただきました。

    事例のパートでは、当該企業の人事担当の方が発表されていたこともあり、
    自社の人材育成課題や組織課題を基に、アクションラーニングを
    どのように活用したかについて、お話されていました。

    感じたことをいくつかご紹介します。

    ・アクションラーニングは、質問を中心とした会議であるため、チーム内に
     対話型コミュニケーションが生まれやすくなる

    ・アクションラーニングの活用によって、チーム(部署)内のコミュニケーション
     機会が増えるため、お互いの価値観や考えをさらに知ることができる

    ・チーム全体で、一つの問題について深く掘り下げて、解決策を考えていくため、
     実践に対するコミットメントが高まる

    ・課題解決の成否は、アクションラーニング認定コーチ(ファシリテーター)の技量や
     チームメンバーの質問スキルに大きな影響を受けるのではないか?

    ・アクションラーニングを人材育成において効果的に活用していくためには、
     未知数の部分もあり、まだまだ発展の余地があるのではないか?


    他にも印象に残ったことがたくさんあるのですが、いずれにしても、
    人材育成や組織開発の一つの手法として、参考になる部分がたくさんありました。

    アクションラーニングについて、詳しく知りたい方は、清宮 普美代 氏の著書が
    あります(例えば、「質問会議 なぜ質問だけの会議で生産性が上がるのか?」)
    ので、読まれてみてはいかがでしょうか。

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    tag : アクションラーニング チームビルディング リーダー 組織開発

    1日3つの良いこと

    心理学者のマーティン・セリングマン博士は、実験結果を通して簡単に出来る、
    うつ病改善プログラムを提唱しています。

    1.寝る前に、一日にあった良いことを三つ記録します。
    2.1を1週間続けます。

    たったこれだけのことなのですが、
    ストレス症状が緩和されたという実験結果が出ています。

    これは、私たちの日々の生活においても、
    自らのストレスをコントロールする上で、簡単に活用できる方法です。

    「本当にこんなことで、ストレスが緩和されるのか?」と思われる方も
    いらっしゃるのではないでしょうか。

    簡単にやれますから、一度試してみてください。

    どんなに辛く悲しい一日でも、良いこともあったはずなのですが、
    私たちは良かったことをつい忘れてしまうようです。

    一日の終わりに、良かったことをアウトプットすることによって、その日の
    捉え方が変わってきます。

    「なんだ、結構良い一日だったな。」

    そんな風に捉え方が変わることは、認知が変わるということですので、
    それに伴って、感情も変わってきます。

    このように、捉え方を変えることによって、ストレスが軽減されます。


    ところで、一日にひとつ良いことをしましょうという四字熟語に、
    一日一善というものがあります。

    誰かにした良い行いは、自分にとっても「良かったこと」として記憶に残るため、
    もしかすると、一日を振り返ったときに、精神的に安定して
    眠りにつくことができるのかもしれません。

    そう考えると、一日一善の実践は、相手だけでなく、自分にとっても
    一善になっているのではないでしょうか。

    今晩から一日3つの良かったことを記録してみませんか。
    そして、明日からは、一日一善でいきましょう。
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    tag : メンタルヘルス ストレス

    同じ会社でも違う風土

    昔、採用活動の支援をさせていただいた企業の話です。
    合併によって、大阪の会社と、愛知の会社が一つになっていました。

    過去の採用活動記録を調べていくと、面接であることが起きていました。

    愛知で一次面接を受けて合格した人材が、二次面接を大阪で受けると、
    ほとんどが合格していました。

    ところが、大阪で一次面接に合格した人材が、愛知で二次面接を受けると、
    全員、不合格になっていたのです。

    大阪と愛知の面接官は、それぞれ現地のマネジャーが担当していました。

    合否判定の基準は言語化されていたわけではないのですが、過去の記録から、
    合否基準は、愛知の方が高かったと言えます。

    そこで、採用基準の刷り合わせを行うべく、大阪、愛知のそれぞれの面接官に
    集まっていただき、求める人材像の構築のための会議を実施しました。

    ところが、この会議は大いに荒れました。
    もともと、異なる会社であったこともあり、人材に求めるものも異なっていました。

    さらに、大阪、愛知どちらの面接官も、自分たちの主張が正しいと、
    お互いに譲り合うことができずにいました。

    実は、これは人材に対することだけではなかったのです。

    事業展開や日々の仕事のやり方に至るまで、ことごとく異なったまま過ごす日々が
    続き、ついには、同じ会社であるにもかかわらず、お互いに
    干渉し合わないようになってしまいました。

    こうした組織風土が、採用活動にも大きな影響を与えていました。
    さらに、採用活動だけでなく、会社にとって、有用な営業情報も大阪と愛知で
    共有されていませんでした。

    それでも、議論を重ねていく中で、ようやく採用基準が明確になり、
    無事、その年の採用活動を終了することができました。

    この企業では、合併後、何度か経営者が交代していましたが、
    誰もこの問題にタッチすることなく、現在に至っているようです。

    企業合併が増えてくると、こうした組織風土の違いによる問題が発生しますが、
    それを解決できずにいる企業は、結構多いのではないかと感じます。
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    tag : 合併 組織風土 採用

    表彰制度が機能するポイント 後編

    前回からの続きで、彰制度を機能させるポイントについて書いています。

    前回は、表彰者や表彰部署の根拠を明確にして、それを説明することが
    大切であると書きました。

    なぜなら、表彰制度は、承認欲求を満たすことを通して、組織を
    活性化させるために導入されているわけですから、「何を評価したか」について、
    従業員が理解し、今後の目標設定への意欲を刺激する必要があります。

    表彰根拠が不明瞭だと、表彰された人も、単に「嬉しい」と感じて、終わってしまいます。
    場合によっては、なぜ自分が表彰されたのか、分からないということが起こります。

    これでは、表彰制度の効果はありません。
    人事評価基準が不明瞭なのに、目標設定をしなければいけない状態と似ています。

    ですから、表彰の基準や選出根拠を明らかにしましょう。

    さて、ポイントの二つ目です。

    2.外的動機ではなく内的動機を刺激する。

    表彰制度が機能不全に陥る理由の一つは、マンネリ化です。
    一例を挙げると、褒賞のマンネリ化です。

    例えば、優秀な業績を挙げた従業員を表彰する際、その証として賞金を
    渡すことがあります。

    表彰制度が導入された初期は、賞金獲得というモチベーションが刺激されて、
    意欲的に仕事に取り組む人も出てくるでしょう。

    しかし、人はお金だけに動機付けされて働くわけではありません。

    また、賞金獲得が動機付けとして機能していた従業員の中でも、
    そのうち賞金額に不満が出てきます。

    盛り上がりに欠けると感じた会社側は、賞金額のUPを検討します。
    そして、しばらくは少し盛り上がりますが、再び賞金額をUPするのは、
    時間の問題です。

    結局、これでは、きりがないということです。

    もちろん、営業活動を活発化させる目的で、賞金をぶら下げると、
    必死に走る従業員が多いという企業は、そうした動機付けで構わないと思います。

    ただ、注意点は、マンネリ化の恐れがあるということです。

    そこで、賞金のような外的動機づけではなく、内的動機を刺激する
    表彰制度が求められます。

    例えば、心の報酬すなわち、会社や周囲からの賞賛を重視するということです。
    周囲からの賞賛が、表彰者の承認欲求を満たしてくれます。
    それこそが、大きな報酬であるという考え方です。

    表彰状やトロフィーなどは、表彰者に「周囲から賞賛された」事実を忘れさせず、
    時々、思い出させるために有効なツールになり得るでしょう。
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    tag : 表彰制度 承認

    表彰制度が機能するポイント 前編

    お客様と表彰制度について話す機会がありましたので、
    表彰制度を機能させるポイントについて考えてみました。

    1.表彰者や表彰部署の根拠を明確にして、説明する。
    2.外的動機ではなく、内的動機を刺激する。


    1.表彰者や表彰部署の根拠を明確にして、説明する。

    本人または対象部署が、なぜ表彰されているか理解できていないにも関わらず、
    表彰されているケースは少なくありません。

    あるいは、表彰されない多くの従業員たちにも、
    「表彰者の表彰理由がよく分からない」なんてことが、起こります。

    表彰制度の目的は、承認欲求を満たすことによって、組織を活性化させることです。

    従って、“誰を”、“どのような点において”、会社が承認しているかについて、
    明確にしておく必要があります。

    そうでなければ、表彰されなかった多くの従業員も、次回の表彰に向けて、
    何を目指せば良いのか分かりませんので、目標を設定することが困難となります。

    そうなると、モチベーション向上など、会社が期待するような効果は見込めないでしょう。

    また、表彰する際の根拠は、現場をよく観察し、できる限り事実に基づいて、
    提示する必要があります。

    従って、表彰制度を導入する際は、予め、現場を観察した情報を吸い上げることが
    できるような仕組みをつくっておくと良いでしょう。

    万一、大した成果を出していない人が、表彰された場合、
    他の多くの従業員がモチベーション低下を引き起こすというリスクも孕んでいます。

    とにかく表彰しておけば、組織全体のモチベーション向上に寄与すると、
    考えるのは安直です。

    それなら、実施しないほうが、マシかもしれません。

    とりあえず表彰制度を導入して、いまや形骸化してしまった企業は、
    実際に結構あるものです。

    次回は、「表彰制度を機能させるポイント 後編」にて書きたいと思います。
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    tag : 表彰制度 承認

    石川遼選手に学ぶメンタルマネジメント

    プロゴルファーの石川遼選手は、自らのパフォーマンスをさらに高めるために、
    メンタルマネジメント力を高めようとしているのではないかと思います。

    例えば、調子が崩れてしまった試合において、

    「僕は、自分1人で緊張しただけ。」
    「真っすぐ飛ばしたい、バーディーチャンスにつけたい、そういう思いが強すぎた」。

    など、客観的に自分を振り返っています。

    これらは、試合後の取材におけるコメントですが、おそらくプレー中に、
    現在の自分自身を冷静に分析しているのではないかと思います。

    自分を客観的に見ることができるということは、現在の心理状態を
    把握することができるということです。

    だから、次のプレーでは、どのような態度で臨むかについて、
    冷静に考えることができるようになります。

    人はたいてい、起きた事実に対して、感情を付加してから、現状を捉えます。
    そして、その感情に引きずられながら、次の態度を取ってしまいがちです。

    例えば、上司に叱られたけれど、その内容に納得がいかず、
    イライラしたとします。

    心に不満を抱えながら、仕事に取り組みます。
    目の前の仕事のことを考えつつも、怒りは収まりません。
    ストレスは溜まる一方です。

    でも、一歩引いて、その時の自分を眺めることができたなら、
    「自分は、凄くイライラしているな」、「なぜこんなにイライラしているのか」、
    「上司はなぜ叱ったのだろうか」などと、考えるようになります。

    どちらが、自分にとって有用でしょうか。

    メンタルマネジメントは、プロスポーツ選手のためのものという
    イメージがあると思いますが、実は私たちにも、日常生活で活用できるものです。

    トレーニングによって、自分を客観的に見ることができるようになります。
    また、職場のストレスと上手く向き合うことができるようになります。
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    tag : 石川遼 メンタルマネジメント メンタルヘルス

    新しいものを生み出すための余剰

    1998年にピューリッツァー賞に輝いた、ジャレド・ダイアモンド氏の
    著書「銃・病原菌・鉄〈上巻〉―1万3000年にわたる人類史の謎」の中で、
    狩猟民族と農耕民族との比較についての記述があります。

    要約しますと、下記のような内容です。
    -------------------------------------------------------------------
    狩猟民族は、常に危険と隣り合わせで、リスクは大きいものの、
    獲物を仕留めれば、ご馳走となり得るし、集団における名声も高くなる。

    ただし、食料自給は不安定であるため、定住は難しい。

    一方、農耕民族は、自然災害による飢餓を除けば、リスクは低く、安定的に
    農作物を生産することができる。従って、定住することになる。

    安定的に食料が確保でき、飢餓のリスクが小さくなることによって、
    コミュニティの全ての人間が、農業に関わる必要がなくなってくる。

    すなわち、余剰人員が発生するため、他の役割を担うことができる。
    そのおかげで、芸術や文化が形成された。
    -------------------------------------------------------------------

    こうした観点で、現代の組織を眺めてみますと、ある仕事をできるようになる人が
    増えることによって、余剰な人員や時間などが生まれます。

    すると、組織内で他の役割を担う人をつくれますので、新しいアイデアや
    事業を考える余裕が生まれてきます。

    そのように考えると、組織には、ある程度の余剰が
    必要ではないかとも思うのです。

    人員余剰だけなら、現在の環境では、リストラという決断に
    なるのかもしれませんが、人員を削減することは、現有社員の
    時間的余剰や精神的余剰を奪うことになります。

    そのような状態で、新しい商品やサービスを生み出すということは、
    困難な道のりとなるでしょう。

    たとえ、リストラという手段を講じたとしても、リストラ後の組織に対して、
    いかにして時間的余剰や精神的余剰をつくることができるかが、
    V字回復のための条件なのかもしれません。
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