誰もがシアワセを感じられる組織を増やしたいと願う筆者が人と組織について考えていること、感じたことなどをまとめています。

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  • 自己効力感

    昨年の秋から、顧客満足度を高めるためのプロジェクトを
    支援させていただいているお客様がございます。

    その一環で、昨日、今日の2日間に渡って、接客研修を実施しました。
    もちろん、顧客満足を高めるための接客というテーマに沿った研修です。

    しかも、これまでのプロジェクトを経ての研修ですから、その内容も
    汎用的な接客研修とは、異なっています。

    守秘義務がありますので、具体的な内容は書けませんが、
    研修受講者による接客ロールプレイで象徴的なシーンがありました。

    それは、今まで職場ではできなかった、あるシーンにおける接客
    見事にやってのけた方がいたのです。

    本人もさることながら、周りの受講者も一緒になって大喜びでした。

    どうして、こうしたことが起こったと思いますか?

    実は、研修と職場における普段の接客との大きな違いは、接客マニュアルを
    見ているか否かなのでした。

    「な~んだ、マニュアルを見ながらなら、誰だってできるんじゃないの?」
    と思われた方。そう、その通りです。

    そのためにマニュアルというものが、存在しているのです。

    ただ、問題はその接客マニュアルを活用すれば、
    今以上の接客対応ができることに気づけなかった従業員がいたことなのです。

    会社側は接客マニュアルを推奨していましたから、従業員が
    積極的に活用するだけで、接客対応レベルを上げることができたはずです。

    それでも、そのマニュアルが活用されていなかった理由のひとつは、
    従業員自身が「自分は接客対応が上手くできない」と思い込んでいたことです。

    しかし、この方は、その接客ロールプレイを経て、気づいたのです。

    「自分もやれば、できる」ということを。

    自分もやればできるというような、自己効力感が高まることによって、
    モチベーションは上がりやすくなります。

    ですから、この方は接客スキルをもっと磨こうと努力されることでしょう。
    こうした受講者の姿を見ると、こちらも嬉しくなります。

    このような機会をいただいたお客様に、改めて感謝です。
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    tag : 顧客満足 接客 自己効力感

    プレゼンテーション研修

    先週は、某システム会社にて、若手社員対象のプレゼンテーション研修を
    実施しました。

    研修を実施させていただくと、新しい出会いがたくさんありますので、
    いつも楽しみなのですが、今回の受講者の皆さんは、お互いに仲が良く、
    真剣に取り組んで下さったこともあって、和やかな雰囲気で進めることができました。

    今回の研修では、プレゼンテーションを実施した経験の浅い方が多かったため、
    学んだことをすぐに実践するワークや、ロールプレイに時間を費やしました。

    最初は、プレゼンテーションのイメージが湧かなかった受講者も、
    考えを巡らせながら、試行錯誤で、ワークに取り組んでいました。

    今回の研修を通して、プレゼンテーションについて、じっくり考える機会を
    得た受講者も多かったようです。

    この“じっくり考える”ということが、大切です。

    日々の仕事を振り返りつつ、具体的な仕事経験と研修での学びを合わせて、
    自分なりに体系立てて整理していく。

    現時点での、自分なりの結論を導いて、これから何に取り組むかを決断する。
    こうしたことを考えるためには、纏まった時間が必要です。

    会社から、そうした機会を提供されること自体が、Off-JTである研修の
    意義の一つであると思います。

    全体的に、学びを吸収するスピードが早く、多くの気づきを得た方が
    多かったようですので、職場でどんどん活用されることを楽しみにしています。
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    tag : プレゼンテーション

    バックワード・チェイニング

    多くの会社で、春になると新入社員に対して、OJTが実施されますが、
    これから計画を立てられるに当たって、育成手法も検討されることと思います。

    そこで、今日は、バックワード・チェイニングという育成手法をご紹介します。

    応用行動分析学に基づく考え方ですが、チェイニングとは、鎖を繋ぐことです。
    仕事には、一連のプロセスがありますが、これを小さなステップの連鎖と捉えて、
    一つずつクリアしながら、仕事を完遂するという手法です。

    フォワード・チェイニングは、各ステップの行動を前から順に行う手法です。
    一方、バックワード・チェイニングは、最後のステップから逆に辿って、
    取り組む手法です。

    例えば、私の新入社員時代を振り返ってみると、営業職でしたので、
    職場に配属されると、すぐに営業先の開拓に取り組みました。

    求人広告の営業は、企業から採用募集広告を受注することです。

    一連の仕事の流れとしては、
    テレアポ、訪問、提案(見積)、契約、広告制作(社内スタッフへ依頼)、
    納品確認、請求書発行(社内スタッフへ依頼)、アフターフォローでした。

    そのため、入社当初は、あらゆる企業へ片っ端から電話をかけていました。

    全てが初めての経験ですから、たくさんの企業に電話で断られる経験をして、
    ようやくアポイントをいただいたら、次のステップ(訪問)へ進めます。

    このように、一連のプロセスに対して、初めから順番に取り組む手法が、
    フォワード・チェイニングです。

    訪問の前には、商品説明や商談時の注意などを先輩から教わり、それを活かして
    実践しました。ところが、初めの頃は教わった通りに実践できませんでした。

    うまくいったことよりも、上手く出来なかった事のほうが、圧倒的に多く、
    「どうすればいいのか」と悩むことが多かったように思います。

    時々、「なぜ毎日毎日、知らない人に電話をかけているのだろうか」と
    思うこともありました。完全に目的を見失っていたこともあります。

    そうした過去を振り返ってみると、初めに仕事の流れをもっと理解した上で、
    テレアポを実施していたら、もっと早く、上手く仕事が出来たかもしれません。

    育成側からみると、新入社員に仕事ができるようになってもらうために、
    どのような経験をさせて、何を学ばせるべきか。
    そして、それらをどのような順番で学ばせるべきか、悩むところだと思います。

    冒頭の、バックワード・チェイニングは、行動の連鎖を最後から逆に
    完成させていく手法です。
    従って、先の例ですと、最初にアフターフォローから経験させるということです。

    これによって、顧客が何に満足して、何に不満を持っているか。
    そして、自社に対して、どのような評価を下しているかなどについて、
    知ることができます。

    また、このステップでは、顧客・自分にとって、それぞれ
    どのような意味があるかについても理解することができます。

    アフターフォローができるようになれば、次は、遡って、請求書発行について
    理解を深めていきます。

    このように、仕事のプロセスを逆から辿って、学びを深めていく
    バックワード・チェイニングは、新入社員に仕事を、どのような順序で
    経験させることが効果的であるかについて検討する際に、一つの参考になる考え方です。

    フォワード・チェイニングも、バックワード・チェイニングもどちらが、
    良い悪いということではありません。

    「最近の若いやつは、何度教えてもできない」と嘆く上司や先輩社員のみなさま、
    異なる育成手法をご検討してはいかがでしょうか?
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    tag : 育成 バックワード・チェイニング

    人材育成の文化を根付かせるために

    経営者が現場の実情を理解していないことは、企業経営において致命的です。

    自社の従業員が考えていることや、組織における問題点を把握せずして、
    自社の理想的な組織づくりに取り組むことは困難です。

    なぜなら、経営者が現場の実情を知らないということは、
    現実から飛躍した施策を打ってしまう恐れがあるからです。

    たとえば、評価制度が機能していない場合について、考えてみましょう。
    機能していないケースの特徴は、下記のようなものがあります。

    ・評価プロセスが不透明である
    ・評価基準が曖昧である
    ・評価結果がフィードバックされていない
    ・上司と部下との評価面談が定期的に実施されていない

    このような状態にあるとき、経営者が人材育成に注力したいからといって、
    「毎月1回、上司と部下による評価面談を実施せよ」と通達しても、
    あまり意味がありません。

    今までまともに実施されていなかったにも関わらず、急に、
    しかも頻繁に面談時間を取れるわけがありません。

    また、強力なワンマンによって、無理やりにでも実施を強要したところで、
    実施することが目的化する恐れが高くなります。

    では、どうすれば良いのでしょうか?

    私は、「人を育てる企業文化」をつくることから始める必要があると考えます。

    まずは、人材育成に注力するというメッセージを従業員に発信します。
    その際、なぜ人を育てることに注力するのかという目的を伝えなければなりません。
    これは、自社のビジョンとも関連してきます。

    さらに、人材育成の目標を設定します。
    このとき、自社の組織の現状や従業員の能力を把握していなければ、
    適切な目標設定が困難となります。

    そして、目標を達成するための手段を示さなければなりません。
    その手段の一つは、人事制度です。

    具体的には、適切な人材育成目標に沿った等級定義や、評価制度を
    機能させる必要が生じます。

    従って、現在運用されている人事制度の実情を把握しておかなければなりません。

    そう考えると、人事部が、現場の実情を的確に捉え、経営層に定期的に
    ホウレンソウできるように、優秀なスタッフを配置しておくことが求められます。

    このようにして、一連のプロセスが機能し、人材育成の意義や効果を従業員が
    感じ始めると、「人を育てる文化」が少しずつ根付いてくるのではないでしょうか。
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    tag : 育成 人事制度 組織風土

    新入社員の育成を振り返る

    春の新入社員研修に関するご相談をいただく機会が増えてきました。

    2009年度の新入社員は、2008年度の新入社員と比べて、優秀ではないとか、
    思ったほど成長していないなど、ネガティブな声が多いように感じます。

    これは、特に今年に限ったことではありませんが・・・

    そうした評価を受けてでしょうか?
    「採用活動を強化せよ」と檄を飛ばす経営者もいるようです。

    ましてや、新入社員の近くにいる上司や先輩まで、
    「今年の新人は、イマイチ」などと言うようであれば、
    そうなった責任の一端は、同じ職場にいる彼らにもあります。

    新入社員には、例年のように主体性や協調性を求めていますが、
    現場にいる先輩や上司は、新人育成に関して、
    果たして主体性や協調性を持って、取り組むことができたのでしょうか?

    人事部は、現場のOJTプランを支援することが、できたのでしょうか?

    こうしたことをしっかりと振り返るには、ちょうど良い時期です。

    「2010年度の新入社員教育をどうするか?」という問いの前に、
    2009年度の新入社員に対して、

    ・会社はどういった方針をもって育成しようとしたか
    ・人事部は、どのような育成の枠組みを用意できたか
    ・現場は、新入社員の育成にどのように関わっていけたのか

    この3つについてしっかりと振り返り、2010年度の育成目標を
    掲げることによって、新入社員と会社が、共に成長していくことを
    目指していかなければ、冒頭の嘆きは、毎年出てくることになるでしょう。
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    tag : 新入社員 育成

    顧客との向き合い方

    家の近所にあるうどん屋さんは、昔から男性2人でやられているのですが、
    食べに行くたびにいつも嬉しくなります。

    それは、会計時のこと。
    お店の方がお金を受け取る姿に、いつも感心させられます。

    お客が、お金を渡すと、必ず両手で受け取られて、一礼されます。
    そして、「すいません、ありがとうございます。」と仰います。

    習慣化しているようですので、ご本人は深い意味はないのかもしれませんが、
    お客からみると、やはり嬉しいものです。

    何が嬉しいかというと、お店の方は、きっと今回もこのうどんを
    一生懸命つくったのだなって感じるからです。

    おいしいうどんを提供しようと、夢中になって働いているからこそ、
    うまそうに食べてくれるお客に対して、「ありがたい」という気持ちに
    なるのではないかと思うのです。

    お金を受け取るときの行為自体は、ささいなことかもしれませんが、
    金額に関係なく、一人ひとりが大切なお客様であるという初心を
    忘れていないからこそ、永く商売を続けていられるのではないかと思います。

    もちろん、味もおいしいのですよ。

    「企業の目的は、利益追求ではなく、顧客を創造すること。」
    ドラッカーの言葉は、このうどん屋さんにも通じることです。

    何のために、その商売をしているのか?
    その仕事をしているのか?
    忙しさに紛れて、目的を間違えないように気をつけたいですね。
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    tag : サービス 接客 顧客満足

    人事制度と組織課題の解決

    世の中に、完璧な人事制度は存在しません。
    どのような枠組みに改定したとしても、ある従業員は良かったと思い、
    ある従業員は前の方が良かったと思っています。

    しかし、それは現在の人事制度についても、同じことです。
    自社の人事制度について、全従業員が満足していて、何の問題もない企業があれば、
    是非教えていただきたいですが、おそらくそのような企業は存在しないでしょう。

    だからこそ、定期的な人事制度の見直しが求められます。
    ただし、人事制度を改定する際は、その目的を明らかにしておくことが大切です。

    もし、改定の目的が従業員にしっかりと理解されていなければ、
    その後の運用が困難なものになります。

    人事制度改定の目的の一つは、自社のビジョンを実現することです。
    自社の目指す姿を実現するための手段の一つが、人事制度です。

    ですから、自社が何を実現させたくて、従業員に対して何を望んでいるか。
    また、会社は従業員との関係をどのように考えているかなどについて、
    人事制度を通じて明らかにすることとなります。

    例えば、現在の自社への貢献度だけでなく、過去の貢献も含めて評価したい場合は、
    等級制度として、功績資格制度を使用することがあります。

    この場合、結果的に年功的な運用になってきますので、若手社員の成長意欲低下や
    ベテラン社員の緊張感の低下など、懸念される点が生じます。

    しかし、上記の懸念を払拭するためだけに、人事制度改定すなわち、
    功績資格制度を廃止するとなると、却って上手くいかないケースも出てきます。

    では、どうすれば良いのでしょうか?

    それは、人事制度改定だけで解決を試みないことです。

    功績資格制度を活用しつつ、若手社員の成長意欲を向上させるためには、
    どうすれば良いか?

    あるいは、ベテラン社員に適度な緊張感を持って、より高い貢献を
    してもらうにはどうすれば良いか?

    このように問いかけていただくと、違った解決策が見えてきます。

    前者の場合、例えば、キャリア形成などの人材育成に注力することや、
    人を育てる組織風土を醸成していくことも一案です。

    また、後者の場合、降職のルールを適用することや、
    部下・後輩への指導・育成度合いに対して、評価を実施することも一案です。

    分かりやすい組織課題に対しては、人事制度が悪者にされがちですが、
    組織全体を俯瞰することによって、本質的な組織の問題点を探っていくと、
    解決手段は、人事制度改定だけが全てではないことが見えてきます。

    組織全体を俯瞰した上で、将来のありたい姿や現在の組織の問題点を
    明らかにし、解決策を考えていきたいものです。
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    tag : 人事制度 組織課題

    人事制度の構築と運用

    お客様の人事制度を拝見して、現在の制度に関する課題を纏め、改善策を
    ご提案するときに思うことがあります。

    それは、人事制度を構築することと、運用することは同じではないということです。

    言葉で書くと、当たり前のことなのですが、構築の課題と運用の課題が
    混同されているケースは結構あるものです。

    人事制度というルールは、人がつくるものですから、完璧なものはできません。
    たとえ、策定当初は良くても、時とともに現状にそぐわなくなってきます。

    そのとき、変えなければと思いながら放置し続ける企業と、
    期限とゴールを設定して、改定する企業に分かれます。

    改定することを放置し続ける企業の特徴の一つは、経営者の優先順位が低いことです。
    だからといって、とにかく改定すればOKというわけではありません。

    人事制度に不備がある 
     ↓
    人事制度としておかしい、機能するはずがない
     ↓
    よって人事制度を一から構築すべき

    コンサルティング会社の中には、いつもこの展開で企業へ人事制度の改定を
    迫るところもあるようです。

    人事制度を運用していくことまで視野に入っていれば、
    全ての制度を一から構築することがいつも正しいわけではないことが分かります。

    人事制度を改定せず、運用方法などを見直すことで解決できることもあります。

    また、たとえ人事制度というルールを作り変えても、自社の従業員にとって、
    ルールが分かりやすくなければ、良い運用は難しいでしょう。

    さらに、ルールを変更する際には、その意図や目的が明確でなければ、
    従業員に納得感を持たせることができません。

    納得できないルールでは、皆が素直に従ってくれるわけはないのですから、
    どのように運用していくかについても考えた上で、ルールを変えていくことが
    求められます。

    決して、ルールに振り回されぬことのないようお気をつけください。
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    tag : 人事制度

    採用活動と企業イメージ

    昨日の新聞に、某有名企業が新卒採用を延期するというニュースがありました。
    既に、昨年の12月に発表されていたようですが、HPの発表内容は
    違和感のあるものでした。

    内容を要約すると、下記のようなものです。

    例年、4月に選考していたが、2011年卒対象の採用活動の決定を延期し、
    2010年4月以降に判断する。
    また、採用活動を行う場合は、夏季休暇中に選考を行う。

    理由は2つ。

    1.業績悪化によって、採用計画の最終決定がなされていない
    2.採用活動の早期化が、学生の学業機会を奪っている

    業績の悪化によって、採用人員を変更させることは、よくあることですので、
    新卒採用活動を遅らせること自体は、さほど驚くものではありません。

    ただ、2つ目の学生の学ぶ機会を奪わないように配慮したという内容については、
    なぜ今更言うのだろうかと不思議でなりません。

    例年、倫理憲章の考えに賛同して、採用時期を夏以降にしていた企業が、
    「他社にも学生の学業機会に配慮して欲しい」と言うのであれば、
    説得力があります。

    しかし、この企業は2011年卒対象の就職情報サイトで、昨年の10月から
    プレエントリーを受け付けていました。
    個人情報を集めている時点で、立派な採用活動であり、既に見切り発車なわけです。

    さらに、いまだに企業研究のためという名目で、エントリーを受け付けています。
    結局のところ、保険をかけているのです。

    もし、2011年卒の夏選考を実施する場合、自社に興味を持っている学生データを
    しっかり集めておけば、連絡することができます。

    毎年、新卒採用を実施している企業であれば、早期に就職活動している学生たちと
    接点を持てるメリットを良く分かっています。

    ですから、企業にとっては、たとえ採用活動が見切り発車であっても、
    エントリー受付を行うことはありえるでしょう。

    問題は、今回の発表を志望学生がどう受け取るかでしょう。

    近年の採用活動では、企業の良い情報も悪い情報も包み隠さず、
    学生に伝えることで、却って、企業イメージが向上する傾向があります。

    今回もそうしたことを狙ったのかもしれません。
    また、ニュース性を狙うことによる採用広報の一環とも捉えることができます。

    ただ、今回の発表によって、「誠実で潔い企業である」と学生に思ってもらえるかは、
    大いに疑問です。

    それどころか、来年以降の新卒採用活動に、大きなリスクを背負うことになりました。
    早期の採用活動を行いにくくなりました。

    採用活動は、独立したものではなく、
    企業活動全体にも影響を与えるものであることを忘れてはなりません。
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    tag : 採用 企業イメージ

    ほめて欲しい?

    明けましておめでとうございます。
    読者の皆様、いつもご覧いただいてありがとうございます。
    ブログの更新がしばらくできませんでしたが、再開したいと思います。

    いつの世も、人は誰かにほめて欲しい。
    これは、変わることのない真理ではないでしょうか?

    ほめ方によりますが、基本的にはほめられて、怒る人はいません。

    人事の方は良くご存知の、心理学者 マズローが提唱した欲求五段階説の中にも、
    承認欲求があります。

    ほめるということは、相手を認めるということ。
    程度の差はあれ、誰もが、認められたいという欲を持っています。

    ところが、ほめることが苦手と言われる日本人。
    特に、年配の方は、ほめることが上手ではないと捉えられているようです。

    そのため、管理職を対象にした「上手なほめ方」研修や、“ほめること”を通して、
    組織を活性化させようとするコンサルティング会社もあります。

    それでも、多くの方のほめられたい欲求は、満たされていないのでしょうか?
    ネット上で、無条件にほめてくれるサイト(ほめられサロン)も出てきています。

    ほめるためには、日頃から相手のことをよく観察していないと
    難しいのではないかと思います。

    また、ほめることと、媚びることやお世辞とは別物です。
    思いつきのほめ言葉では、相手には気持ちよく届かないでしょう。

    一方で、ほめられ慣れていないと、心からのほめ言葉でも、素直に
    受け取ることができなかい人がいるものですから、ほめることは難しいですね。

    良いなとか、素敵だなと素直に感じることがあれば、それを言葉にすることが
    一番大切ではないかと思います。

    もちろん、そのためには、他者への興味・関心を高めておく必要があります。

    ほめることについて、決して、上手である必要はないと思うのですが、
    みなさんはどう思いますか?
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    tag : ほめる 承認欲求

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