誰もがシアワセを感じられる組織を増やしたいと願う筆者が人と組織について考えていること、感じたことなどをまとめています。

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  • 接客にマニュアルは必要か?

    先日、接客研修を実施した際に、受講者から質問をいただきました。

    「自社の接客対応について、マニュアル化する動きがあるのですが、
    本当に必要なのでしょうか?」というもの。

    必要性を感じない理由をお尋ねすると、
    「自社の接客が、画一的になってしまうと思うから」とお答えになりました。

    みなさんは、どう思いますか?

    上記のイメージは、チェーン展開する企業の存在から来ているように思います。

    例えば、外食チェーン店の場合、どの店でも、いつでも同じ味で、
    同じサービスを受けることができることが、消費者にとって安心感があると
    受け入れられていました。

    ところが、標準化されたサービス提供は、顧客にとっては、飽きを感じせます。
    現在では、「味気なさ」や「画一的」といった印象を与えてしまう接客の店舗も
    多いですね。

    一消費者として、こうした接客サービスを何度も経験していると、

    マニュアル化された接客 = 悪」

    と考えるようになっても、仕方がないのかもしれません。

    そこで、マニュアル化されていない接客を実現させるべく、
    現場のスタッフが、各自で考えて判断できる(自主ルール)ように、
    ある程度の裁量を与える企業が出てきています。

    ただ、自主ルールによる接遇の場合は、ルールをつくる基準が必要です。
    それが、理念や行動指針になっているケースは増えてきていますが、
    思ったように機能しないという声はたくさんあります。

    この問題については、別の機会に書きたいと思います。


    接客に限らず、マニュアルには限界があります。
    イレギュラーな出来事への対応については、マニュアルは役に立ちません。

    しかし、基本的な接客スタイルや、誰がやっても同じである必要がある
    オペレーションなどについては、マニュアル化されているほうが、効率的です。

    「マニュアル化された接客」の最大の問題は、
    いつしか効率化だけが目的になってしまったことです。

    企業の都合だけでなく、顧客の立場をほんの少し想像することができれば、
    顧客への接し方は、スタッフによって違っているほうが、自然に映ります。

    従って、マニュアルは必要ですが、どのような内容をマニュアル化するかが、
    大切であって、マニュアル化しない方が良いことは、マニュアル以外の手段を
    検討しましょう。

    御社の接客サービスにおいて、
    マニュアル化した方が良いことと、しないほうが良いことはどんなことですか?
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    tag : サービス 接客 マニュアル

    いつも同じマネジメントでは・・・

    先日、ブログ読書の方から
    「上司がいつも同じことを言って困る」という相談メールをいただきました。

    彼曰く、
    「君は次期課長候補だが、今のままでは課長になれないぞ。
    もっと頑張らなければ。」と常々、発破をかけられているそうです。

    上司は、彼に大きな期待を寄せているようです。
    ところが、彼は「そんな風に言われても頑張ろうとは思えない」と書いていました。

    理由を尋ねると、こんな答えが返ってきました。

    「第一に、自分は昇進して課長になりたいとは思っていない。
    むしろ、専門職として、現場の仕事をさらに究めていきたい。」

    そして、
    「第二に、上司は自分以外の他の部下にも、同じことを言っている。
    結局、誰にでも同じことを言って、競争心を煽っているだけというのが
    見え見えなのです。」

    確かに上司の発言も理解できます。
    しかし、どんな部下に対しても、有効に機能するとは思えない発言です。

    昇進や昇格は、誰もが望むことのように思いますが、
    人によっては、それが大きなストレスとなり、心の病に至る方もいます。

    従って、管理職の方は、自分の部下が、
    「働くことに対して、何を望んでいるか」について知る必要があります。

    また、全ての部下を同じようにマネジメントすることができれば、楽ですが、
    現実的にはありえません。

    全て、異なる人間なのですから、違った価値観を持っていて当たり前です。
    ということは、どのようにマネジメントして欲しいかも、異なるわけです。

    今回のように、部下を鼓舞したいのであれば、それぞれの部下が
    何に興味があって、どんなことで「心に火がつくか」について
    把握しておきたいところです。

    さらに、これは自社の人事制度と関わってきますので、管理職の方が
    対応できないこともありますが、課長に昇進するための条件について、
    部下と共有しておくことをお勧めします。

    もちろん、昇進したいと思う部下の意欲が前提ですが、現状と比較して、
    何ができるようになれば、昇進の可能性が高くなるかについて理解できていると、
    部下にとって、行動目標が明確になります。

    これは、管理職の方にもメリットがあります。
    それは、部下の「何を支援すれば良いのか」について、明らかにできるからです。

    2009年もまもなく終わります。
    今年中に、部下と面談の機会を持って、改めて部下を知ることにしてみませんか?
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    tag : 昇進 育成 キャリア形成

    覚悟させるための行動を

    業績が低迷する企業の従業員の方々とお話をしていると、大きく二通りの
    パターンに分かれます。

    一方は、「現在の業績は厳しいが、皆で立て直す」と言って、今やるべきことが
    明確になっているケース。

    他方、会社への不満、たいていは経営層への不満へと集約されるわけですが、
    これでもかと言わんばかりに、たくさん出てくるケース。

    さて、あなたの職場はどちらでしょうか?

    労使共に考えや言い分があって、こうなるのでしょうけれど、
    どうして、こうした違いが発生するのでしょうか?

    それは、従業員が危機感を共有して、
    覚悟を決めているか否かではないでしょうか。

    前者のケースでは、従業員が危機感を共有した上で、共に戦う覚悟を
    持っていることがうかがえます。

    後者のケースでは、危機感を抱いている従業員はいるのですが、他責志向が強く、
    自分たちで何とかしようという覚悟が不足しています。

    組織変革のプロセスにおいても、
    危機感の共有は、ファーストステップに位置づけられます。

    この危機感の共有と覚悟があるか、無いかは、後の行動に大きな影響を及ぼします。
    緊急事態である認識が強いほど、今まで同じことをしていてはいけないと考えます。

    ところが、この認識が甘いと、職場には、これまでの行動とさほど変わらない
    従業員で溢れます。

    さらに、管理職がリーダーシップを発揮できていない職場は、
    こうした状況を打破することができません。

    こうした職場においては、「経営者のリーダーシップがないから悪い」と批判が
    続出しますが、批判してみたところで事態は何ら変わらないのですから、
    自分たちが変わるしか道はないのです。

    一方、経営者は、従業員に覚悟を持たせるために、危機をメッセージし続ける
    だけではなく、例えば、変革チームを結成させるなどの行動を
    規定していくことが求められます。

    目に見える行動として、会社を動かすことによって、従業員には、
    危機感と覚悟が浸透していきます。

    覚悟を決められない人は、その会社から離れていきます。

    どっちつかずの従業員が残り続けることは、一体となって、
    変革を推進する上で、妨げになってしまう恐れがあると思います。
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    tag : 組織改革 経営者の役割

    残業代削減より大きなコスト?

    2010年4月から施行される「改正労働基準法」のポイントとして、
    時間外労働(残業など)の割増賃金率の引き上げがあります。

    人件費抑制に取り組んでいる企業は、こちらの対策にも迫られています。

    お客様の中にも、従業員の生産性向上という課題に取り組んでおられるケースが
    ございます。

    人の生産性をどのようにして測定するか。

    今やほとんどの仕事は、ルーティンワークではないため、生産性の基準を
    設定することが難しくなっています。

    例えば、機械の生産性は、数値で評価することができます。

    また、機械のメンテナンスを実施するのは、故障してから修理するよりも、
    コストがかからず、継続的な生産性を確保することができることを
    知っているからです。

    一方、人はどうでしょうか?

    メンタルヘルスだけでなく、疾病対策を含む定期的なメンテナンスを
    実施していた方が、医療費の削減だけでなく、生産性の低下を
    防ぐことができます。

    ところが、多くの経営者はそのことに気づいていても、
    手を打っていないケースが多いのです。

    人の生産性は、数値で測定することが困難であるように、
    見えにくいものは、インパクトが小さいのでしょう。

    例えば、風邪をひいても、とにかく出勤することが美徳とされていた
    (今でもされている?)企業において、多くの従業員は休まず出勤していました。

    ところが、その人の仕事のパフォーマンスは、通常時のそれと比較して
    低くなっています。

    本人は、サボっているわけではなく、真面目に仕事をしていても、
    身体機能が落ちているため、いつも同じように仕事ができるわけがありません。

    これによる損失をコスト計算すると、欠勤して病院へ通うコストよりも、
    2~3倍高くかかっているという調査結果もあります。

    生産性を向上させるために、従業員の仕事をもっと「見える化」させよう。
    タイムマネジメントを学ばせようなど、様々な取り組みに動き出す企業が
    増えてくると思います。

    しかし、本当に削減すべきコストは、残業代の削減というような
    分かりやすいコストより、見えにくいところにこそあるのかもしれません。

    例えば、体調不良のときは無理せず休む、という組織風土を醸成することの方が、
    生産性の観点からは、効果的であったりするかもしれません。
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    tag : 生産性 タイムマネジメント

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    組織活性プロデューサー /ストレスマネジメント サポーター

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