誰もがシアワセを感じられる組織を増やしたいと願う筆者が人と組織について考えていること、感じたことなどをまとめています。

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  • メンタルヘルス対策が機能しない理由(後編)

    前回のブログからの続きです。

    今や多くの企業で何らかのメンタルヘルス対策が実施されているにも関わらず、
    メンタルヘルス不全者は、なかなか減少していません。

    その理由は、主に4つあると考えていて、前回は2つ目まで書きました。

    1.心の病に対する偏見
    2.三次予防どまり
    3.管理職への負荷増加
    4.独立した問題という認識

    今日は、3つ目からお伝えしたいと思います。

    3.管理職への負荷増加

    従業員へのメンタルヘルス教育を実施している企業も増えてきていますが、
    その多くは管理職を対象とした、部下のメンタルヘルス対応がテーマです。

    これは、メンタルヘルスの二次予防の領域で、早期発見・早期治療を促すためには、
    重要なのですが、現実はそう簡単ではありません。

    部下を気遣う前に、マネジャー自身が潰れてしまうのではないかという
    不安を抱えて生きている管理職が多いわけです。

    多くのプレイングマネジャーは、顧客対応を行いながら、部下のマネジメントにも
    取り組んでおり、労働時間は中間管理職層である30代、40代が最も多い状態です。

    ハードな労働環境に置かれているにも関わらず、会社からは、
    マネジメント力が足りない、リーダーシップを発揮しろ、部下が育っていないなど、
    様々な注文をつけられていることでしょう。

    おまけに、現在のような不況では、自社の先行きさえ不透明で、
    管理職からすると、部下のメンタルヘルス不全を気にする前に、自分が
    やられてしまいそうだというのが、本音の部分であるのではないでしょうか。


    4.独立した問題という認識

    従業員の不安が多く、企業と従業員との間に、信頼関係が乏しい。

    そんな状態では、厚労省の指針に従って、メンタルヘルス対策を
    実施してもあまり意味がありません。

    なぜなら、メンタルヘルス問題は、組織人事課題の中で独立したものではなく、
    人事制度、理念・ビジョン、組織風土などと密接に関わっているからです。

    例えば、人事評価への不満や、残業など労働時間に対する労使の価値観のズレ、
    不透明なビジョン、従業員同士のコミュニケーションが乏しい組織風土など。

    様々な問題が、ストレス要因となります。

    従業員にメンタルヘルスの知識が備わり、ストレス対処スキルが上がったとしても、
    これらの問題を放置していては、職場のストレスは一向に減りません。

    まずは、従業員の心の病をなくすためのメンタルヘルス対策という視点ではなく、
    経営や生産性の向上を目的とするメンタルヘルス対策という視点に変えましょう。

    そして、そのためにはどのようなことに取り組んでいけば良いか考える。
    これが、メンタルヘルス対策を機能させる第一歩ではないかと思います。
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    tag : メンタルヘルス 組織風土

    メンタルヘルス対策が機能しない理由(前編)

    警察庁の発表では、昨年の自殺者が11年連続の3万人超となりました。
    その大きな要因にうつ病などのメンタルヘルス不全が指摘されています。

    斎藤貴男 氏の著書 「強いられる死 自殺者三万人超の実相」に登場する、
    遺族への取材内容を読むと、いたたまれなくなりますが、
    企業のメンタルヘルス問題について改めて考えさせられます。

    メンタルヘルス問題が、社会的に注目されている背景もあり、大手企業を中心に
    多くの企業で何らかのメンタルヘルス対策が実施されるようになっています。

    ところが、メンタルヘルス不全者は、なかなか減少しません。
    メンタルヘルス対策は、いったいなぜ機能しないのでしょうか?

    僕は、主に4つの理由があると考えています。

    1.心の病に対する偏見
    2.三次予防どまり
    3.管理職への負荷増加
    4.独立した問題という認識


    1.心の病に対する偏見

    メンタルヘルスは、心の病と言われますが、現実的には身体症状も現れます。
    従って、気合が足りないとか、甘えているというような本人の性格によって、
    メンタルヘルス不全が起こるわけではありません。

    このことを、御社の従業員のどれぐらいの方が理解されているでしょうか?
    メンタルヘルス不全者に対する誤解や偏見が、まだまだ根強い状況です。


    2.三次予防どまり

    メンタルヘルスの三次予防は、主にメンタルヘルス不全者の休業対応や、
    職場復帰支援の充実を通して、再発を予防することにあります。

    メンタルヘルス不全者がいる職場では、まずはこの三次予防に注力せざるを
    得ないわけですが、それ以上のことまで手を付けられていない企業が
    数多く存在しています。

    比較的スムーズな復職を果たす仕組みづくりが出来た企業では、
    メンタルヘルス不全者の発生に歯止めがかかっているという調査もあります。

    しかし、職場のストレス要因自体が、改善されていなければ、
    やはりメンタルヘルス不全者はなかなか減りません。

    そうすると、メンタルヘルス対策が機能していない理由は、対策内容が
    まだまだ不十分であるとも捉えることもできます。

    長くなりましたので、続きは次回のブログ(後編)で書きたいと思います。
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    居心地の良い職場が少ない理由

    先日の愛社精神というブログで、組織への所属について書きました。

    組織に所属する理由は、人によって様々であると思いますが、
    パソナキャリア社の調査によると、現在の職場で働き続ける理由のトップ3が下記です。

    1位  勤務時間・休日などの待遇
    2位  十分な年収・給与
    3位  職場の雰囲気が良い

    居心地が良い職場を求める人が増えているのですね。
    それだけ、今いる職場の居心地が良くないと感じる人が多いのかもしれません。

    ちなみにこのアンケートでは、5位に仕事のやりがいが出てきます。
    やりがいよりも、働きやすさを求める世間の風潮を反映しています。
    アンケート対象者が、20-35歳の社会人とありますので、少し残念な気分です。

    「企業が、従業員にとって居心地の良い職場を提供することによって、
    従業員の満足度が高まり、その結果として、業績が上がる。」

    こんな風になれば、良いのですが、現実には、従業員の満足度が高まっても、
    業績に繋がらないことはあります。

    同様に、居心地の良い職場を提供しても、退職する人間はいます。

    例えば、成長意欲の高い人間は、職場の居心地が良くても、自らの将来の
    成長が見込めそうにないと判断(その判断が結果的に間違いでも・・)すれば、
    転職することがあります。

    ですから、企業は、居心地の良い職場形成への投資より、業績に繋がりそうな
    他の投資を優先したくなります。

    もちろん、居心地の良い職場形成を軽視しているわけではありません。
    良好な職場は、企業を強くする上で、大切な要素の一つであると考えます。

    ただ、企業が継続的に高い業績を上げることを目標とした際、従業員が仕事に
    対するやりがいを得られる組織づくりを目指すことになると思います。

    これは、企業側の努力と共に、従業員も「仕事のやりがい」について真剣に
    考えなければ、上手くいかないでしょう。
    企業が、仕事のやりがいや楽しさを与えてくれると思うのは、大きな間違いです。

    仕事を楽しむことができる人を増やすには、どうすれば良いのでしょうか?

    まだまだ、明確な答えは見出せませんが、そうした組織を増やせるように、
    この仕事を通じて、貢献をしていきたいと思っています。
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    tag : 愛社精神 組織風土 転職

    火消し役

    できる人のところに、仕事は増えるのは世の常ですが、それによって、
    自らが潰れてしまうケースがあります。


    ソフトウェア業界では、プロジェクトのトラブルを処理し、
    うまく鎮める役割の人を火消し役と呼んでいます。

    火消し役と言うぐらいですから、消すことができるだけの技量が求められます。

    ITスキルはもちろんのこと、顧客との折衝や、プロジェクトメンバーの管理など、
    ビジネススキルも必要で、優秀なエンジニアが担当することになります。

    火消し役がプロジェクトに投入されなければならなくなる原因は、
    納期を過ぎているとか、システムが正常に動かないとか、色々あります。

    そうした状況ですから、放り込まれた火消し役には、多大なストレスが
    かかることでしょう。

    そして、多大なストレスを抱えながら、なんとか火消しに成功したとしても、
    そうした成果を会社が評価しなければ、どうなるでしょうか。

    トラブルを鎮めること自体は、会社側からすると、利益を
    もたらしたわけではありません。

    しかし、会社に多大なる貢献を果たしていることは、間違いありません。

    このような人材を会社側がどう処遇するかで、会社の従業員に対する姿勢を
    窺うことが出来ます。

    実際に優秀な火消し役だった方が、うつ病を患って、しばらく休職した後、
    結局退職するに至ったというお話を聞いたことがあります。

    これでは、労使双方にとって良いことは一つもありません。

    火消し役を、若手社員のロールモデルにされている会社もあるようですが、
    果たして、若手社員は、火消しのできる人材になりたいと望むのでしょうか?

    火消し役の姿と、彼らに対する会社側の扱いを、若手社員たちは、
    よく観ているものです。

    自社の優秀な人材を潰さないために、火消し役が少ない中小企業こそ、
    従業員のストレスマネジメントに取り組む必要性があると考えます。
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    tag : ストレスマネジメント メンタルヘルス 評価

    愛社精神

    「今の会社で一生勤めたい」と希望している新入社員が増えている一方で、
    若年者の離職率には大した変化が見られません。

    20代の社会人と接していると、自社への愛着が乏しいと思うことがよくあります。

    いまや私語という声もありますが、彼らには、愛社精神という言葉が
    ピンと来ないようです。

    愛社精神とはどういうものなのでしょうか?
    ある先輩のお話を聞いて、愛社精神という言葉について考えてみました。

    「若手社員の頃、病気を患って、長期間休んでいたにもかかわらず、
    会社は雇い続けてくれた。今振り返っても、ありがたいと思う。」と話されました。

    自分が苦しいときに、会社から助けてもらったという恩は、
    やはり忘れられないものなのでしょうか。

    「この会社のために何とか貢献したい」という想い。
    まさに恩返しの気持ちです。

    ともすれば、「愛社精神があるなら自社の商品を購入しろ」というような、
    企業にとって都合の良い言葉として使われかねません。
    まるで、踏み絵のように。

    従業員の愛社精神を育てるには、どうすればよいかと聞かれることが
    あるのですが、「育てる」という言葉にやや違和感を覚えます。

    愛社精神とは育てるものではなく、生まれるものではないでしょうか。
    ただし、自然と生まれるものではなく、生まれるための条件があると思います。

    例えば、会社や上司・先輩からの愛情を感じることができれば、その組織への
    愛着は増してくるものではないでしょうか。

    どれだけ長い間、一つの会社に属している従業員でも、職場において、
    興味・関心をさほど持たれず、会社からも必要とされているという実感が
    持てなければ、会社に愛着は湧かないでしょう。

    大切なことは、様々な形で、従業員に対する愛情を
    示すことではないかと思うのです。

    愛情を示すスタートは、「存在を認める」ということではないでしょうか。
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    tag : 愛社精神

    コスト削減によって失うもの

    最近、お客様とお話をしていると、コスト削減の話がよく出てきます。

    人事関連のお話をする機会が多いため、採用費や教育費、人件費などが
    削減の対象として話題に上ります。

    経営者の方針である以上、従わざるを得ないわけですが、
    ある企業の人事担当のお話では、従業員はなかなか納得してくれないそうです。

    特に人件費のような、従業員本人に直接関係するようなものについては、
    削減を考えている会社にとって、頭を悩ませる問題となっているでしょう。

    経営者にとっては、不確実性を持った「売上げを増やすこと」よりも、
    コスト削減を実施する方が、定量的で確実性が高いため、
    そちらに意識が向いてしまうのは、仕方がないことなのかもしれません。

    ただし、削減できるものを徹底的に削ることに注力しすぎると、現在の
    顧客へのフォローが怠りがちになります。

    また、新たなチャレンジに対する投資には、否定的・保守的になる可能性が
    考えられます。

    なぜなら、新たなチャレンジは、失敗となるリスクがあるため、せっかくの
    コスト削減の効果が薄れる可能性が増えます。

    しかし、経営者が将来のビジョンを示した上で、従業員がひとつになって
    取り組むチャレンジであれば、コスト削減の真意が伝わるでしょう。

    そこには、希望があるからです。

    経営者が、将来のビジョンを描こうとしていない状態での、コスト削減は、
    コスト削減自体が目的化する恐れを孕んでいます。
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    tag : 経営 ビジョン 経営者の役割

    昇進と昇給

    先日、友人が課長に昇進したというので、皆で集まって、お祝いをしました。
    ところが、その友人は、どうやら納得がいっていないようです。

    詳しく話を聞いてみると、会社側から
    昇進させるが、給料は上がらない」と言われたそうです。

    「今までやってきたことが認められたので、昇進するわけだから、給料は
    上がるのが普通ではないか」と、友人は言うのです。

    「さらに上の役職に就いて、求められる責任はますます大きくなったというのに、
    給料が上がらないのは不公平である」とも言っていました。

    このようなケースは昇進理由の内容によっては、起こりえます。

    友人が言うように、会社側がこれまでの成果を高く評価した結果、それに
    報いるという意味で、昇進させる場合は、昇給のための昇進になります。

    すなわち、役職が上がらないと、基本給が上がらないというように、
    昇給条件が昇進・昇格でしか果たせないような人事制度の場合です。

    一方、昇給条件に昇進が含まれていない場合は、たとえ昇進しても、
    そのこと自体によっては、給料は上がらないことになります。

    これまでの友人の成果などから、昇進させても良いと、会社側が
    判断したと考えられます。

    その場合、これまでの職務には合格点を与えているものの、昇格後の
    職務についての評価は、これからの成果いかんによって判断されることになります。

    従って、昇進後に出した成果に対する評価結果を基に、報酬が決まります。
    もちろん、昇進後の成果が会社の期待に沿うものであった場合は、
    給料は上がることでしょう。

    ポイントは、役職と報酬制度との関連です。

    もちろん、単に役職のポスト不足による穴埋めや、昇進させて、これまでの
    各種手当カットなどの、人件費調整が目的の場合も考えられますが・・・

    会社での評判も上々のようですから、そんなことはないでしょう。
    何はともあれ、昇進おめでとう!
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    tag : 人事制度 昇進 昇給

    若手社員育成に関する講演

    昨日は、社団法人 京都府情報産業協会にて、講演させていただきました。

    『 “採用と育成” 新時代への人事施策再編を考える 』というテーマで、
    採用パートと、育成パートの2部構成で実施されました。

    僕は、育成パートの担当としてお話させていただきました。

    第一ゆとり世代(現24歳~18歳)と呼ばれる若手人材に対する理解を深め、
    どのような育成施策を導入していくかについて、ミニワークを交えて
    実施しました。

    ブログでは、書けないのですが、某ITベンダーの人事担当者の方との
    エピソードや、マングローブの研修実施時に聞いた若手社員の心情などについて
    ご紹介させていただきました。

    また、他業界よりも多く、メンタルヘルス問題を抱えるIT業界では、
    経営課題として避けて通れない現実があることもお伝えしました。

    事業での差別化が難しい中小ソフトハウス会社の場合、
    人材が鍵になるわけですから、従業員にとって、ストレスフルな職場環境を
    どのように改善していくかについても、考えていただけたのではないかと思います。

    そのほか、若手育成を考える際の施策について、下記のことをお伝えしました。

    ・人事制度と絡めた若手育成の方針づくり
    ・育成計画ありきのOJT実践について

    講演終了後は、主催者である、京都府情報産業協会の講演実行委員の
    皆様と懇親会をさせていただきました。

    実行委員の皆様とは、昨年からお付き合いさせていただいているのですが、
    懇親会では、いつも楽しいお話が盛りだくさんで、人生の先輩として、
    色々なことを教えていただきました。

    ありがとうございました。
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    tag : 育成 メンタルヘルス

    リッツカールトンのサービスクオリティ

    リッツカールトンのサービスが、素晴らしいものであることは改めて
    書く必要もないのですが、利用する機会があると、職業柄、つい色々と
    観察してしまいます。

    ザ・リッツカールトン大阪で食事をしたときのお話です。

    素晴らしいディナーの食後、出されたホットコーヒーを飲みながら、
    ご一緒していた方との会話に夢中になっていました。

    さほど意識していなかったのですが、僕のコーヒーが1/4ほどになった頃、
    スタッフの方が私たちのテーブルに近づいて来られて、

    「おかわりはいかがですか?」

    とご提案されました。

    僕は、「では、お願いします」と言って、おかわりをいただきました。
    楽しい時間であったので、しばらく会話を続けていました。

    そこで、ふと思ったのです。

    「彼はなぜ分かったのか?」

    スタッフである彼は、私たちの食後の会話中、ずっと僕の目線の先に
    立っていました。しかも、ずいぶんと離れた場所で。

    僕のコーヒーの残りが見えるはずはないのです。

    この疑問をご一緒していた方にぶつけたところ、

    「コーヒーカップの角度ですよ。」

    と、にこやかな表情で教えてくださいました。

    なるほど、コーヒーを飲むに従って、カップは徐々に傾いていきます。
    スタッフの方々は、その傾きを見ていたのですね。
    確かに、それなら、遠くからでもよく見えます。

    普通のお店の場合、コーヒーをおかわりしたくなれば、遠くで
    立っている店員に向かって、手を挙げながら声をかけます。

    でも、リッツカールトンのスタッフは、ただ遠くで
    立っているわけではないのですね。

    常に、お客様を観察しており、お客様自身が気づかなかったところにまで、
    行き届いたサービスを提供しています。

    このようなサービスが日常的に行われているわけですから、顧客満足度が
    高いことは、容易に想像がつきます。
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    tag : サービス 顧客満足 接客 リッツカールトン

    経営者にとって重要な視点

    この週末は、公認会計士の山田真哉氏の講演を拝聴しました。

    ご存知の方も多いと思いますが、
    山田真哉氏は、大ベストセラー『さおだけ屋はなぜ潰れないのか』を始め、
    小説、テレビなど多方面でご活躍中です。

    講演では、会計学をなるべく分かりやすい言葉で、シンプルに考えさせる内容で、
    クイズなどを通して、楽しく学ばせていただきました。

    著書『食い逃げされてもバイトは雇うな』の中でも触れられていましたが、
    金額重視主義についてお話が印象に残りました。

    金額重視主義とは、あらゆる感情を排除して、
    金額という絶対的な価値尺度のみで判断する考え方です。

    「感情ではなく、勘定で・・・」と仰っていました。

    これは、経営する上でも基本的で重要な視点なのですが、同時に、
    非常に難しいことであると思いました。

    ヒト、モノ、カネ、情報など経営要素について考えるとき、
    お金のことばかり考えるようになると、人が見えにくくなってしまいます。

    そうすると、従業員に対する責任という根本的なことが
    おざなりになります。

    あらゆる感情を排除して、組織運営を行うと、金の亡者と呼ばれかねない。
    一方で、従業員の感情を優先しすぎると、お金のことが疎かになりかねない。

    自社の理念や価値観に根付いた組織運営と、金勘定との両立は、
    経営者にとって、大変難しいことであると思います。

    どちらに偏っても上手くいかず、バランスを取ることが大切であると、
    多くの経営者の方は分かっておられるのですが、難しいようです。

    「金額重視主義と人の幸せとは、関係がない」と
    山田氏もお話されておりましたが、「何のために経営するか」について、
    考えさせられる講演でした。
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    tag : 経営 会計

    行動指針の優先順位

    御社には、理念がありますか?
    その理念を実現させるために大切にしている考えや行動はありますか?
    では、それらに優先順位はありますか?

    例えば、ジョンソン・エンド・ジョンソン社の我が信条(Our Credo)。

    ジョンソン・エンド・ジョンソン社 我が信条

    簡単に記載させていただくと、ジョンソン・エンド・ジョンソン社が
    重んじることは、下記の4つであり、その優先順位まで決まっています。

    1.顧客への責任
    2.全社員への責任
    3.地域社会への責任
    4.株主への責任

    また、オリエンタルランド社が運営する東京ディズニーリゾートの
    ミッションにも、大切にすべきことと、その優先順位が決まっています。

    ミッション : 「すべてのゲストにハピネスを提供する」

    そして、このミッションを達成するために、下記4つの行動指針が
    存在しており、その優先順位が決まっています。

    1.Safety
    2.Courtesy
    3.Show
    4.Efficiency

    キャストと呼ばれる全てのスタッフが、上記の優先順位に従って、判断を下し、
    行動しています。

    このように、企業として、大切にしていくものを明確にして、かつ優先順位を
    つけています。

    順位をつけておくことで、様々な状況に遭遇する現場の従業員の
    判断基準として、使いやすくなることが考えられます。

    もちろん、行動指針などに優先順位がなくても、企業活動はできますが、
    順位付けを持たせると、企業としての価値観が色濃く反映されます。

    自社が何を重視するのかを浸透させる上で、優先順位付けを行うことは、
    従業員にとって、非常に分かりやすいでしょう。
    また、顧客など対外的にも、分かりやすさを提供していると言えます。

    さて、御社のバリューや行動指針に順位をつけるとすれば、
    どのような順位付けになりますか?
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    tag : 行動指針 理念 ミッション

    研修の打ち合わせ

    お客様と研修の打ち合わせを実施したときのことです。

    ご提案した研修プログラム案の中に、グループ内で一人ずつスピーチをして、
    その後、お互いにフィードバックをし合うというものがありました。

    それに対して、お客様はこう聞かれました。

    「ここで、フィードバックをするということは、ダメ出しが多くなって、
    場の雰囲気が悪くなりませんか?大丈夫でしょうか?」

    フィードバック = ダメ出し という構図をイメージされているようです。

    フィードバックは、他者から見た自分についてのコメントを貰うことを通して、
    自分自身を振り返ってもらうために実施します。

    目的は、内省を促すことにあります。

    さらに、フィードバックでは、さらに自分が気づかなかった点について、
    知ることができるというメリットがあります。

    自分が気づかなかった点には、良い点もあれば、改善点もあります。

    ですから、決して、ダメ出しをすることではないのですが、人は、他人の
    長所より短所の方に目がついてしまうこともあり、そういうイメージが
    ついているようです。

    そのため、研修の中では、良い点と改善点についての両方を
    観察してもらうように、フィードバック用のチェックシートを使用します。

    こうしたお話し合いを通して、お客様にご納得していただきました。

    こんな風に、お客様とじっくり話し合って、一緒に研修を創り上げていく。
    そして、本番の研修に臨むことができるとやりがいを感じます。

    また、こうしてお互いを理解し合うことで、より良い研修にしていきたいと思っています。
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    tag : 育成 フィードバック

    人材は大切か?

    「人材は大切である」と、どの企業も言います。

    しかし、「人材は大切である」と言うことと、
    「人材を大切にする」こととの間には、大きな隔たりがあります。

    「人材を大切にする」企業は、自社の従業員たちが大切にされていると
    感じるためには、どうすれば良いかを真剣に考えて、実践しています。

    一方、「人材は大切である」と言っている企業は、いつも言っているだけで、
    具体的に何かを実践するわけではありません。

    そうした企業ほど、言い訳が得意になります。

    「忙しくて、なかなか手がつけられない。」
    「何かしないといけないことは分かっているが、何から手をつけて良いか
    よく分からない。」

    こうした発言が聞こえてくる企業では、経営者の人材に対する考え方が
    よく分かります。

    商品・サービスの質を追求することや、戦略を練って遂行すること、
    今以上に効率化を目指すことなどと、同等のテーマとして、
    考えていないということです。

    継続的に好業績を上げている企業の経営者が発言する、
    「人材は大切である」という言葉は、感傷的な意味ではないと思います。

    あくまでも、経営課題の一つとして真剣に取り組んでいることを
    意味しているのではないでしょうか。

    人材は大切だが、何もしない。
    人材は大切なので、大切にするために実践する。

    「人材は大切である」という言葉は、
    良いフレーズですが、都合の良いフレーズにもなり得ます。
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