誰もがシアワセを感じられる組織を増やしたいと願う筆者が人と組織について考えていること、感じたことなどをまとめています。

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  • 信長に学ぶミドル育成の考え方

    将来の幹部候補を継続的に輩出するためには、ミドルすなわち中間管理職の
    育成が鍵を握っています。

    織田信長は、それまでミドル層が、先頭に立って戦地に赴くことが
    よしとされていた状況を危惧していました。

    というのも、せっかく優秀なミドル層が育っても、
    「武将たるもの先陣を切って、戦場で戦うべし」というような風潮が
    根付いたままであると、彼らが戦地で命を落としてしまうからです。

    それでは、いつまで経っても幹部候補が現れないわけです。

    そこで、こうした風潮にメスを入れるために、
    自分が真っ先に動くのではなく、部下を動かすことができるミドル
    重用することにしました。

    例えば、桶狭間の戦いでは、梁田政綱を表彰しました。

    彼は、今川軍の動向に関する情報を信長に報告しました。
    ただ、それは、自分が動いて得た情報ではなく、部下を使って得た情報でした。

    すなわち、適切なタイミングで必要な情報を得るために、
    マネジメント能力を発揮した結果であったと言えます。

    信長は、彼を皆の前で「良い働きをした」と表彰することによって、
    彼のような行動を今後は高く評価すると知らしめたわけです。

    現在で言うところの、ロールモデルの提示であります。
    皆も「彼のように、行動すべし」と新しい人事考課基準を発表したのです。

    また、いつも率先垂範で、部下の仕事にすぐに手を出すミドル層の下では、
    部下の成長の可能性が潰されてしまうとも考えていたようです。

    部下のモチベーションを高め、彼らの可能性をいかにして引き出していくか。
    これをミドル層の役割とした、信長の組織づくりの考え方は、
    現代においても学びが多いですね。
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    tag : ミドル 育成

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  • メンタルヘルスと採用

    「メンタルヘルス不全になりそうな人材をスクリーニングする採用方法はないか?」

    以前、このような相談をいただきました。
    当時、この企業には、既にうつ病などのメンタルヘルス不全による休業者が
    存在していました。

    自社にメンタルヘルス不全者を抱えているにも関わらず、未だに
    真剣にメンタルヘルス対策を講じない企業が存在していることに驚かされます。

    冒頭の質問は、採用時に使用される適性テストのようなアセスメントツールを
    想定した質問でした。

    「ストレス耐性の高い人材を採用したい」という企業の声は、昔からありました。
    現在でも、ストレス耐性をチェックするアセスメントは数多く存在しています。

    しかし、ストレス耐性の低いタイプの人材は、企業に必要ないかというと
    決してそうではありません。

    ストレス耐性の低いタイプには、几帳面、神経質、完璧主義、負けず嫌い、
    周囲に気を使い過ぎるなどの特徴があると言われています。

    一方で、ストレス耐性の高いタイプには、ミスに気づきにくい、楽観主義、
    周囲の評価をあまり気にしないなどの特徴があるようです。

    これらは全ての人に当てはまるわけではなく、そのような傾向があるに過ぎません。
    従って、アセスメントは、目的によっては有効に機能しますが、
    決して万能ではありません。

    仮に、メンタルヘルス不全になりそうな人材を全てチェックできたとしても、
    それは、あくまでチェック時点における状態でしかありません。

    メンタルヘルス不全は、誰にでも起こり得えます。
    ストレス耐性が高いタイプの人材であっても、メンタルヘルス不全を
    引き起こす可能性はゼロではないのです。


    職場のストレス要因を軽減するための努力を怠って、
    メンタルヘルス不全予備軍とされる従業員を排除する。

    あるいは、EAP機関や産業医に丸投げしても、メンタルヘルス問題の
    根本解決にはなりません。

    あくまでも、彼らの協力を仰ぎながら、自社のメンタルヘルス対策について
    真剣に取り組まなければ、事態は改善しません。
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    tag : メンタルヘルス ストレス

    リーダー像を明確にするメリット

    お客様と人材育成のお話をしていると、自社の求めるリーダー像が曖昧な状態で、
    教育研修のご相談をされるケースがあります。

    例えば、管理職への教育について、
    「もっとリーダーシップを発揮して、部下を動かして欲しい」
    というようなお話をされます。

    しかし、管理職の方が、具体的にどのような意識を持って、
    行動して欲しいのかについては、曖昧となっています。

    言い換えれば、「現状から具体的に何を変えて欲しいのか」が、
    明確になっていないのです。
    その主たる理由は、自社の求めるリーダー像が明確ではないためです。

    自社のリーダー像を明確にしておくと、いくつかのメリットがあります。

    ・人事考課の一基準として活用できます。
    ・等級定義や役職定義に組み込むことで、昇格・降格の条件として活用できます。
    ・人材開発の方針が明確になるため、研修内容に一貫性が出てきます。
    ・リーダー(管理職)を目指す従業員が、目標を立てやすくなります。

    このように、目指すリーダー像を全社的に共有できると、労使が一体となって、
    あるべきリーダー誕生に向けて、進みやすくなります。

    求めるリーダー像の定義は、企業の状況や環境によって、異なりますが、
    定義することが苦手であるというのであれば、いくつかの切り口から
    検討してはいかがでしょうか?

    例えば、リーダーの『役割』・『能力』・『意識』というように、
    3つの観点で規定してみましょう。

    リーダーの像の決め方も様々です。
    トップダウンや人事主導、あるいは、管理職参加のワークショップで
    決める場合などがあります。

    いずれにせよ、戦略や事業展開など、未来を見据えた自社の姿を踏まえたうえで、
    あるべきリーダー像を決めていく必要があります。

    人事部の役割としては、求めるリーダー像と、現在のリーダー達とのギャップを
    埋めるために、どのような施策を打つかを考えなければなりません。
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    tag : リーダー 育成

    ビジョンが浸透しない理由

    先日、あるフードサービス業の人事担当の方をご紹介いただいた際、
    こんなお話をお聞きしました。

    各店舗を自律した組織にしたいため、店長に対して、部下育成スキルを
    身に付けさせたいこと。また、組織の足並みを揃えるためにも、昨年から
    全社でビジョン共有を進めているというお話でした。

    ビジョンに関する説明は、年1回全従業員が集まって行われます。
    そこでは、経営者が全員に向かって、じっくりと話をした後、グループ毎に
    ディスカッションなどを通して、浸透をさせるというもの。

    これは、外部のコンサルタントが企画したそうです。

    ところが、2年ほど続けているが、
    「現場には、これといった変化もなく、ビジョンが浸透しているとは思えない」
    と人事担当の方が嘆いておられました。


    浸透しない理由はいくつか考えられます。

    ビジョンの説明が分かりにくい。(理念ビジョンの繋がりが分からない)
    ・説明は理解できるが、共感するほどではない。
    ビジョンには共感したが、日々の業務と比較すると、優先順位が低い。
    ・ビジョンには共感したが、具体的に何をすればよいか分からない。

    ビジョンが、日々の業務の中に落とし込まれていなければ、単なるお題目に
    なります。

    各店舗におけるミーティングでは、朝、売上などの数字報告がされるのみです。

    あとは、お客さん中心に動くことになるため、閉店するまで、指示・命令、
    報告・連絡などを除くコミュニケーションがほぼ存在していないようです。

    ということは、自分たちのビジョンを確認する機会が少なすぎるということです。
    ですから、ビジョンを確認する機会(仕組み)を作らなければなりません。

    もちろん、日頃から業務の中で、ビジョンに関するコミュニケーションが
    機能しているのであれば、仕組み化しなくても良いでしょう。

    しかし、多くの企業では、それは難しいことなのです。
    つい日々の業務が優先されます。

    お客さんの注文を取りに行くことは、『緊急で、重要なこと』
    ビジョンについて話し合うことは、『緊急ではないが、重要なこと』

    従って、最初は何らかの仕組みを構築することをお勧めします。

    ・ビジョンを目指すことで、企業理念とどう結びついてくるのか。
    ・ビジョンの実現によって、自社はどうなれるのか。
    ・ビジョンの実現に向けた行動は、自分にどんなプラスがあるのか。
    ・ビジョンの実現のためには、どのような行動を取れば良いのか。

    例えば、朝のミーティングのたった5分でも、そうしたことについて
    考える時間として割り当ててみてはいかがでしょうか。

    ただし、各現場で適切に運営してもらうためには、機会を
    作って終わりではいけません。

    企業側は、ビジョンの意義や内容への理解、実践の有無などについて、
    従業員に定期的に確認し、改善していくことも忘れてはいけません。
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    tag : 理念 ビジョン

    顧客満足度向上ワークショップ

    今日は、顧客満足度を向上させるためのワークショップを実施しました。
    あるお客様の顧客満足度向上プロジェクトの一環で、
    お手伝いさせていただいております。

    事前に集めたお客様からの声や、従業員による自社サービスへの声などを使って、

      ・お客様の満足とはどういうことであるか
      ・自分たちはお客様にとって、どういう存在でありたいのか
      ・そのために、自分たちは何を変えていけば良いのか

    などについて、従業員の方々に議論していただきました。

    最初は、緊張気味であった従業員の方々も、プログラムが進むに連れて、
    リラックスした雰囲気で議論されていました。

    今回のワークショップ運営では、意識した点が主に二つありました。

    一つ目は、自社の長所を把握して、さらに伸ばすという視点を
    持っていただくようにしたことです。

    これは、顧客の不満をなくすことが、顧客の満足に繋がるとは限らないためです。

    このような議論では、つい顧客の不満をなくすにはどうすれば良いかに
    終始してしまいがちですが、それだけでは不十分なのです。

    不満ではないことと、満足していることとの間には、大きな隔たりがあります。

    従って、現在の自社サービスの良さにも目を向けて、それをいかにして
    伸ばしていくかについても議論をしていただくようにしました。

    二つ目は、サービスのポイントを絞って議論をしていただきました。
    顧客が満足を感じるサービスのポイントは様々ですので、ポイントを
    絞らなければ、結局のところ、総花的な議論になってしまいます。

    例えば、サービスの品質というポイントに絞って議論する。
    その後、また別のポイントについて議論する。

    このように、切り口を変えると、違った議論が展開できますので、それらを
    統合することによって、自社のサービスの現状や、今後のアクションプランが
    見えてきます。

    次回は、また別の従業員の方々に参加していただきますので、
    どのような議論になるのか楽しみであります。
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    tag : 顧客満足 サービス

    現場を知る

    経営者が「現場を知る」ことの重要性は、いまさら言うことではないですが、
    とても難しいことであると思っています。

    製造業で主に使われる「三現主義」においても、現場を観察して、問題を
    解決する重要性が訴えられています。

    問題が発生したら、「現場で」、「現物を」、「現実的に」、観察する。
    これは、経営と組織についても言えるのではないでしょうか。

    多くの経営課題は、組織課題と密接に関わっています。

    現場の従業員が、どんな仕事(現物)をしていて、何を思い、何を感じているか。
    マネジャーがそれらを把握していなければ、幹部にも把握できないでしょう。

    従って、現場との対話(観察)が少ない経営者にも、それらを把握することが
    困難になります。

    忙しいと話される経営者ほど、現場のことを分かったつもりになってしまう
    傾向があるようです。そうした企業で、現場の方とお話しすると、
    「社長は現場の現実を分かっていない」と言われます。

    さらに、現場をよく知らない経営者による、今後の方針説明や施策は、
    現場にとって現実的でないということが起こり得ます。

    現場で、現物としての仕事を現実的に観察することを怠ると、
    現場の能力以上の仕事を要求したり、過重労働を強いることになり兼ねません。

    お客様の組織コンサルティングを実施させていただく上で、
    「現場を知ることがいかに大切であるか」、いつも実感させられることです。

    経営側と、現場との間に何らかの意識の乖離が存在しているからこそ、
    支援を依頼されるわけですから、現場の声を聞くことができる機会は貴重です。


    このような不況期では、業績の厳しい企業が圧倒的に多いため、
    会社の組織風土づくりにも、いつも以上に注意を払わなければなりません。

    このとき、経営層が『現場の感情』を把握できていないと、
    おかしな手を打ってしまうことになります。
    ヘタをすれば、機能しないばかりか、悪化させてしまう恐れすらあります。

    経営者が良かれと思ってやったことや言ったことが、現場を混乱させることも
    難しい問題として横たわっています。

    こんなとき、幹部が経営者と衝突を恐れずに、苦言を呈することができれば、
    組織はさらに強くなれると思います。

    マングローブの30ブロックと呼ばれる行動指針の一つに、
    『ときには苦言をいとわない』というものがあります。

    僕の好きな行動指針の一つです。

    人は誰もが嫌われたくない生き物なので、良かれと思って言った苦言でも、
    相手には好意的に受け止めてもらえないかもしれません。

    それでも、敢えて苦言を呈するためには、愛情がなければ難しいと
    思うのです。例えば、人に対して、お客様に対して、組織に対して、社会に対して。

    経営者が現場の従業員や幹部に愛情を持っているかだけでなく、
    従業員や幹部が経営者に愛情を持ち続けられるかが、
    組織の強さに影響を及ぼすのではないかと考えています。
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    tag : リーダー 経営者の役割 組織風土

    後継者教育

    先日、経営者のご子息であり、次期経営者となる予定のお客様と
    マネジメントについてお話をしました。

    現在は、幹部の一人として、経営全般と組織開発に携わっておられます。

    もちろん、現場の経験も積んでいるそうですが、ご自身より年齢も社歴も
    圧倒的に上である従業員たちが、現場を動かしているため、
    彼らより現場に詳しくなることは、非常に難しいようです。

    それでも、上司という立場でマネジメントしなければなりません。

    さらに、後継者として、経営者のポストに就けば、今まで以上に視野を広げて、
    各事業における様々な決断を下さなければなりません。

    そうすると、後継者候補にとっては、現場に詳しくなることよりも、

     ・よく分からない中でも、肝となる部分を押さえて、短期間に判断する
     ・判断の根拠を明確にして、従業員を纏め、気持ちよく働いてもらう

    というような経験を積むことの方が、重要ではないかと思いました。
    どちらも、とても難しいことです。

    上記のようなスキルを磨くために、研修でケーススタディを活用して、
    短時間で決断を下す訓練を行うことがあります。

    このとき、受講者の中には、情報が少なすぎるので、判断できないと
    言う方がいます。

    こう言って、考えることや決断することを放棄する人は、現実の
    ビジネスにおいても、おそらく決断できません。

    現実のビジネスでも、情報がいつも豊富にあるわけではありません。

    むしろ、限られた情報と決断スピードとの戦いとなることが
    ほとんどであるため、決断が遅れると、組織行動が遅れてしまいます。

    そうなると、事態がますます悪化するケースや、競合に先を越されてしまう
    ケースも出てきます。

    もちろん、ケーススタディを通して、判断スキルを磨くだけでは不十分です。
    なぜなら、実際のビジネスにおける判断には、大きなプレッシャーを
    伴うためです。

    リアルとバーチャルの差であり、おそらく、経営者にならなければ、
    あるいは経営責任を負う立場にならなければ、このプレッシャーは
    感じることができないのだと思います。

    だとすれば、後継者教育においては、ケーススタディやロールプレイだけでなく、
    よく分からない現場における、様々な決断を下す機会を与えて、
    責任を負わせることが実践的であり、かつ成長に繋がるのではないでしょうか。
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    tag : リーダー 育成 経営者の役割

    組織風土と研修効果

    前回のブログ(新入社員のフォローアップ研修)で、あるお客様の
    新人フォロー研修を実施した感想について書きました。

    その際、この研修を実施する背景として、下記のように書きました。

    -------------------------------------------------------------
    同期同士においても、部署が異なり、仕事が異なる場合、職場で
    どのようなことを考え、何に悩んでいるかなどを
    お互いに知らないケースがほとんどです。
    -------------------------------------------------------------

    こうした状況は、職場の風土とも大きく関係していると考えられます。

    日頃から、セクショナリズムが横行することなく、部署間の連携がしっかりと
    取れている組織の場合は、人的交流も豊富となるため、
    部署間のコミュニケーション機会が増えます。

    一方で、部署間のセクショナリズムが発生している場合は、
    各マネジャー同士もお互いに干渉しすぎないようにするため、
    その部下である若手社員たちの連携も低下しています。

    そのような先輩・上司の姿を見て、真似ることが普通である新入社員たちも、
    同期が普段の仕事でどんなことをしているか、
    また、何を考えているかについても知らないという事態になります。

    でも、それが問題であるという認識には至りません。
    先輩や上司が、そうしているのだから、それが普通であると思ってしまいます。

    こうした企業の場合は、マネジャー対象の研修を実施した後の感想の中に、
    「日頃、他の部署の人の話を聞く機会がないので、良かったです。」
    というような内容が出てきます。

    この「良かったです」というのが、案外曲者で、何がどう良かったのかを
    深く認識しないまま、現場に帰ると、研修前と何も変わらないということが
    起こり得ます。

    例えば、他部署の人の話を聞いたことによって、

    ・今まで以上にもっと協力し合えそうだ。
    ・自分の会社に対する捉え方が変わった。

    などと思ったとします。

    「だから、定期的に他部署の人と話をする機会を作ろう。」
    「そして、こうした習慣を部下同士にも持たせた方が良いと思うので、
    他部署との交流機会をつくる企画を考えてみよう。」

    そんな風に実行レベルまで落とせるかどうかが、研修受講後の肝となります。

    また、マネジャーたちが協力し合って、これまでの組織風土
    変えていこうとしなければ、新たな習慣は、なかなか定着しません。
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    tag : 育成 組織風土

    新入社員のフォローアップ研修

    先日、新入社員研修を実施させていただいたお客様の
    新人フォロー(振り返り)研修を実施致しました。

    同様の研修事例は、下記からご覧ください。

    若手社員フォローアップ研修 事例


    今回は、入社して半年ほど経過した時点における研修実施となりました。

    このフォローアップ研修を実施すると、受講者は下記のような感想を
    アンケートに書く傾向があります。

    ・自分の仕事をじっくり振り返る機会がなかったので、スッキリした。
    ・最近、仕事で悩んでいたが、明日から取り組むべきことが明確になった。
    ・自分も同期も、同じようなことで悩んでいたので、自分も頑張ろうと思えた。
    ・同期のことをさらに知ることができて嬉しかった。

    たとえ、同期であったとしても、部署が異なり、仕事が異なる場合、
    職場でどのようなことを考え、何に悩んでいるかなどを
    お互いに知らないケースがほとんどです。

    従って、研修という機会を通して、お互いにさらに知り合うことができることは、
    若手社員の会社への帰属意識を高めるという点において有効に作用します。

    また、お互いに悩みを共有することは、自分を他者にさらけ出すという行為を
    伴いますので、よほど協調性のない人間でない限り、
    同期同士で励まし合おうとします。

    これが、傷のなめ合いや愚痴の言い合いにならないようにするために、
    研修講師は状況に応じて、場をコントロールすることが必要となります。

    お客様である人事担当の方とは、研修に先立って、新人の現状や課題、
    理想について共有しておりましたので、スムーズに研修を
    実施させていただくことができました。

    また、研修終了後、受講者であった新入社員の方々の表情や言動が
    変化していたことが何より嬉しいことでした。

    彼らのますますの活躍を期待しているので、次回(半年後)、
    お会いするのが楽しみです。
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    tag : 新入社員 育成

    飲食店クーポンとリピーター

    インターネットやフリーペーパーにある飲食店の広告を見ていると、
    クーポン付きの広告が溢れています。

    このようなクーポン広告の多くは、新規顧客獲得のために活用されています。
    そして、新規顧客として来店すると、リピーターに繋がることを期待しています。

    そのような多くの飲食店では、来店時にクーポンを提示することを告知しています。
    それは、主に下記のような理由が考えられます。

    ・新規顧客であることを把握し、アンケートや個人情報取得などを依頼するため
    ・会計時、レジを打ち終わった後に提出されると、処理が面倒であるため
    ・ハンディターミナル(店員さんが注文データの入力に使用)にクーポン利用有無を
    反映させるため

    クーポンは最初に提示して欲しいと告知しているのは、全て店側の都合です。

    ところが、今や多くの飲食店が、リピーターを獲得したいにも関わらず、顧客に
    クーポン提示はさせても、個人情報を取得しようとしない店舗はたくさんあります。

    こうしたお店は、永続的にクーポン広告を出し続けなければならないでしょう。
    なぜなら、そうしなければ集客できないと思っているからです。

    飲食店が、個人情報を取得しなければ、何回同じ店に通ってもデータ上は、
    新規顧客扱いということです。
    そうなると、多くの来店客がクーポン使用前提でその店を評価してしまいます。


    また、全てのお店で、クーポンは来店時提示であれば、消費者も
    混乱しないのですが、会計時に提示と告知している店もあります。

    来店時に、クーポン提示を忘れていて、途中で思い出して見せても、
    無効と言われます。
    もちろん、会計時に提示すると、「来店時でないと無効です」と言われます。

    店側がそういう方針を採っているため、同じクーポンなのに出すタイミングが
    違えば、有効になったり、無効になったりするわけです。

    でも、消費者からすれば、そんなことは関係ありません。

    飲食店は、来店の機会を作るために、クーポン広告を利用し、消費者は
    そのクーポンを見て、来店したにも関わらず、使えませんと言われたら、
    どう感じるのでしょうか?

    「事前に告知してあるのだから、来店時に提示しない客側が悪い」という店側の
    声があることは、よく分かります。

    しかし、そうした対応は、飲食店にとってどんなメリットがあるのでしょう?

    業務効率の低下防止や短期的利益というメリットはあるでしょう。
    しかし、そもそもクーポンとは、消費者に使ってもらってこそ意味が
    出るはずなのに、飲食店自ら使わせないという対応になるのは不思議です。

    リピーターを獲得したいなら、次回は最初に提示して欲しいことをお願いした上で、
    「今回は特別に・・」とした方が、顧客には感謝されるでしょう。

    そうした柔軟さが、顧客の満足度を高める一因になるとは考えられないのでしょうか。

    消費者だって、わざと会計時に提示したいわけではなく、単純に提示を
    忘れていただけなのですから。

    来店時にクーポン提示をさせるために、注文前に
    「クーポン利用はありますか?」と店員さんがきちんと聞く飲食店もあります。
    こうした店の努力次第で、解決できることはたくさんあります。

    多くの飲食店がやらないからこそ、そうした対応をする飲食店に
    価値が出てくるのではないかと思うのですが、みなさんはどう思われますか?
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    tag : 顧客満足 サービス 接客

    AI(アプリシアティブ インクワイアリ)

    以前のブログ(イノベーションに必要な思考)の中で、
    「なぜできないのか?」と「どうしたらできるか?」の違いについて書きました。

    組織変革のプロセスにおいても、現状の問題点を抽出して、
    「なぜこういう問題が起こったのか?」ということが議論されます。

    改善策を見つけるためには、何が障害となっているのかについて、
    考える必要があるためです。

    しかし、このような議論だけを続けていても、組織の状態が
    素晴らしく良くなるわけでありません。

    なぜなら、改善を続けた結果の組織は、自分たちが望む理想の組織であるとは
    限らないからです。

    問題点がなくなった組織が、目指す組織であることはまずありません。

    従って、未来を見据えて、理想を描くことによって、組織としてどのような
    方向を目指していきたいかを明確にすることが求められます。

    それによって、現状の組織と理想の組織との比較が、初めて行えます。

    さらに、現状と理想とのギャップを皆で共有することで、
    これからどのような施策を講じるかという議論を進めることができます。

    また、現状の組織のポジティブな面に着目していく組織変革手法には、
    AI(アプリシアティブ インクワイアリ)があります。

    David L.Cooperrider教授が1987年に提唱しました。

    AIの特徴は、組織の問題点に目を向けるのではなく、組織の良い所に目を向けて、
    それをさらに高めていこうとします。

    そのプロセスにおいては、従業員全員を巻き込みながら、組織の理想像を
    構築します。

    具体的方法については、別の機会に書きたいと思いますが、
    インクワイアリ(inquiry)とあるように、従業員への問いかけを通じて、
    組織のあり方を探求し、自分たちの可能性を認識した上で、組織を
    強化していこうとします。

    そのため、従業員それぞれが主体的に考えて、お互いを
    信じて行動しやすくなるというメリットがあります。

    経営層主導で、組織変革を推し進めてきたが、上手くいかなった企業は、
    こうした手法を検討されてみてはいかがでしょうか。
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