誰もがシアワセを感じられる組織を増やしたいと願う筆者が人と組織について考えていること、感じたことなどをまとめています。

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  • 人事制度改定事例を知る危うさ

    人事制度改定のご相談をいただく中で、
    他社事例について、たくさん知りたいとご要望されるお客様がいます。

    その理由は、いくつかあるのですが、代表的なものを挙げると、

    ・何を改定すればよいか分からないため、他社事例から改定ポイントを得たい
    ・どのように改定したいかという希望や考えがないため、他社の改定理由を知りたい
    ・改定後のイメージが沸かないため、改定された結果(成果物)を見たい
    ・改定後の運用に不安があるため、改定した企業のその後について知りたい

    企業の人事制度は、機密情報ですから、その改定事例についても
    ほとんどお教えできないものです。

    こんな課題があった企業が、こういう部分の制度改定を行いましたという
    事例を知ったところで、それは、全体像を知ることではありません。

    そのため、あまり効果があるとは思えないのですが、知りたいと思っている人に
    とっては、不安や欲求を満たすことが出来きます。

    制度改定に踏み切るためには、改定して何を実現させたいのかという
    確固たる信念がないと、上手くいきません。

    たとえ、軸がブレていても、人事制度は出来上がります。
    構築する技術さえ持っていれば、誰でも出来ます。

    それは、レンガを積み上げる話と同じことです。
    レンガを何のために積み上げるのか。目的が違うと、成果も異なります。

    1.単にレンガを積み上げることが目的である。
    2.レンガを積み上げて、壁をつくることが目的である。
    3.レンガを積み上げて、教会をつくることが目的である。
    4.レンガを積み上げて、人々が交流できる場をつくることが目的である。

    人事制度の改定事例を知ることによって、世の中には色々な建物があることを
    知ることができます。

    そのため、自分たちはこんな建物をつくりたいとイメージを膨らませるのには、
    役に立つのかもしれません。

    でも、それが何のためにできた建物で、この先その建物をどう活用していくかは、
    外から見ただけでは、全て理解することができません。

    自社はどんな建物をつくりたくて、それをどのように活用したいかについて、
    明確にしていなければ、たとえ建物はできても、使い勝手が悪くなるでしょう。

    それは、建物ができたときには分かりません。
    使い始めて、少しずつ気づき始めるのです。

    他社事例のモノマネをしただけでは、
    人事制度改定や運用が上手くいかない理由はここにあります。
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    tag : 人事制度

    当たり前だと思わない

    今月も、色々な人との新たな出会いがありました。
    セミナー、知人からの紹介、取材対応、友人の友人など。

    自分と違う人は、山ほどいることを、改めて実感しました。
    同じ目的を持っている人同士でさえ、違うことの多さに驚きました。

    何が違ったかと言うと、

    ・教えてもらえることが当たり前になっている。
    ・協力してもらえることが当たり前になっている。
    ・仕事を理由に遅刻することが当たり前になっている。

    自分が、当たり前と思っていることはないだろうかと、考えさせられました。


    また、社内、社外に関わらず、接する人々とのやり取りにおいて、
    「当然、理解してくれているはずだ」と思って、物事を進めることは、
    非常に危険ですね。

    何を大切にするかという価値観や、物事の理解度は人によって異なります。
    こう書くと、誰もが当然だと思われるでしょうが、人はしばしば、このことを
    忘れてしまうようです。

    これを忘れて、仕事を進めていくと、思わぬ落とし穴が待っています。

    後から、「どうしてもっと早く、言ってくれなかったのか」と、問い詰めても
    意味がありません。

    こう聞いてしまう背景には、
    「きっと理解してくれているはずだ」と信じていたからです。

    一方、早く言えなかった側にも、理由があります。

    ・自分が大切にしていることが、相手と違っている
    ・相手が何を大切に考えているか、理解していない
    ・互いを理解していないことによる弊害を知らない
    ・そもそも言いにくい相手である

    どちらが良い悪いという話ではなく、お互いが意識せねばなりません。

    「きっと分かってくれていると思うけど、念のため・・・」
    確認しあう頻度の高さは、重要度が高いというメッセージにもなります。


    もらうことが当たり前だと思った時点で、いずれもらえなくなるのではないか。
    もらうことが当たり前だと思った時点で、もらえなければ不満になる。

    当たり前ではないと思えたとき、あらゆることに感謝できます。
    それは、とても難しいことですが、とても大切なこと。
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    職場の人間関係を良好にする vol.3

    職場の人間関係を良好にするために必要なポイントについて書いています。
    人間関係が良好な職場の特徴を3つ挙げました。

    1.従業員同士が、お互いの価値観の違いを認め、互いに受け入れている。
    2.職場共通の目的が明確で、達成に向けて一丸となっている。
    3.リーダーや管理職の機嫌が良く、どのような状況に置かれても、前向きに捉える。

    過去のブログはこちらよりどうぞ。

     職場の人間関係を良好にする vol.1
     職場の人間関係を良好にする vol.2

    今日は、3つ目です。

    3.『リーダーのメンタルコントロール』

    リーダーの機嫌は、職場に大きな影響を与えます。
    リーダーは元気がないのに、周りの部下たちが元気で活き活きとしている職場は、
    まずないでしょう。

    部下たちは、いつもリーダーを見ています。
    見ていないようにみえても、必ず観察しています。

    リーダーも人間ですから、気分が良いときばかりではないと思います。

    しかし、職場において、ネガティブな空気を持ち込む影響力について、是非、
    再考していただきたいと思います。

    不機嫌に仕事をしていると、部下に対して、ネガティブな発言や態度を
    とってしまう可能性があります。

    最も怖いのは、リーダー自身が、部下に対して、不機嫌さを表していることを
    自覚していないケースです。

    そうした状況において、ほとんどの部下は、そのことをリーダーへ
    指摘することはありません。なかなかできないものです。

    たとえ、リーダー自身が、不機嫌なつもりではなかったとしても、
    部下たちから、「機嫌が悪そうに見えた」時点で、実際に
    不機嫌であることと大差ないのです。

    部下からの良くない報告や、相談に対して、普段どのように対応していますか?

    「私は、いつも機嫌が良いので、問題ない」と思われた方は、ご自身の職場に、
    ビデオカメラを設置して、1日を録画してみるといかがでしょうか?

    ご自分が気づかない間に、不機嫌な態度が出ている可能性は否定できません。
    どのような状況に置かれても、前向きに捉えて、いつも機嫌良くいることは、
    非常に困難なことであると思います。

    ですから、リーダーは、ストレスコントロールスキルを身に付けられることを
    お勧めします。
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    tag : メンタルヘルス 組織風土

    職場の人間関係を良好にする vol.2

    前回のブログ(職場の人間関係を良好にする vol.1)より、職場の人間関係を
    良好にするために必要なポイントについて書いています。

    人間関係が良好な職場の特徴を3つ書きます。

    1.従業員同士が、お互いの価値観の違いを認め、互いに受け入れている。
    2.職場共通の目的が明確で、達成に向けて一丸となっている。
    3.リーダーや管理職の機嫌が良く、どのような状況に置かれても、前向きに捉える。

    1つ目については、前回のブログ(職場の人間関係を良好にする vol.1)で書きました。
    今日は、2つ目です。

    2.『同じ山を目指す』

    何のためにその仕事をやっているのか、目的を意識しながら仕事に
    取り組むことの重要性は、しばしば説かれています。

    さらに、隣の人が取り組んでいる仕事について、その目的をお互いに
    理解していると、一体感の醸成に寄与します。

    なぜなら、自分の携わっている仕事が、隣の人の仕事と、どう繋がっているのか
    という理解を促し、共に頑張っている仲間という感覚が生まれやすくなるためです。

    そもそも、組織は共通の目的達成のために存在しています。
    職場単位についても、同様に共通目的があって、一つの職場に属している
    従業員たちは、本来、その目的達成に向けて、仕事をしているはずです。

    でも、忙しさに追われて、コミュニケーションが希薄になると、
    目的を確認しあう頻度も減り、従業員の中には、目的を見失う人も出てきます。

    目的を見失った人にとって、忙しい仕事は大きなストレスとなり得ます。
    大きなストレスを上手くコントロールできずに、仕事をし続けていると、
    生産性が落ちてきますから、仕事量が減らなければ、労働時間が長くなります。

    そうすると、ストレス発散や休息時間が減少しますので、ストレスを
    溜め込むことになって、余裕がなくなってくるため、
    他人や、他人の仕事への興味・関心が薄れていきます。

    みんなで一緒に、同じ山を登っていたはずなのに、いつの間にか、それぞれが
    孤独と戦いながら、ただひたすら歩いている状態に陥る可能性があります。

    管理職の方は、部下が部署の存在意義や共通目的を見失っていないか、定期的に
    チェックされることをお勧めします。

    また、部下同士で、それぞれの仕事の状況を共有する機会や、現状の問題点を
    話し合う機会をセッティングされるのも有効ではないでしょうか?

    管理職の方が、一人ですべてやるのではなく、中堅社員などリーダー候補となる
    従業員と連携しながら、進めていくと、部下全員を巻き込んでいきやすくなります。
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    tag : メンタルヘルス 組織風土 生産性

    職場の人間関係を良好にする vol.1

    職場における代表的なストレス要因の一つに、職場の人間関係がありますが、
    ストレス要因を軽減して、良好な職場とするために、必要なポイントについて
    書きたいと思います。

    職場には、上司と部下、先輩と後輩、同期同士、同じ部署のメンバー同士など、
    様々な人間関係が存在しています。

    人間関係が良好な職場の特徴を3つ挙げるとすると、

    1.従業員同士が、お互いの価値観の違いを認め、互いに受け入れている。
    2.職場共通の目的が明確で、達成に向けて一丸となっている。
    3.リーダーや管理職の機嫌が良く、どのような状況に置かれても、前向きに捉える。


    1.『お互いに知り合う』

    共に仕事をする従業員同士が、互いの性格や価値観を知ることによって、
    相手の良い面が見られることは、しばしばあります。

    一緒に仕事をしているときは、やりにくいと思っていた相手でも、
    仕事以外の話を通して、共感し合える可能性もあります。

    部下同士が深く知り合う機会を、管理職が意図してつくることも有効です。

    飲み会もいいのですが、酔った勢いに任せて、あらぬ方向に
    行く恐れもありますので、注意が必要です。

    ランチを利用するというのもいいでしょう。
    いつ終わるか分からない飲み会は、却って従業員のストレスを増やすケースが
    あります。

    しかし、ランチであれば、終わる時間が決まっていますから、管理職が、
    予め話のテーマを想定した上で、従業員同士の会話をアシストする役割を
    果たせると素晴らしいですね。

    また、会議室などで、お互いの価値観を知り合えるようなグループワークを
    実施してみるのも一つの方法です。

    職場の特徴、2つ目以降については、また次回書きたいと思います。
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    tag : メンタルヘルス 組織風土

    メンタルコントロールが上手い組織

    企業がメンタルヘルス対策において、職場のストレス要因を
    軽減させることは大切ですが、従業員の生産性を高めるためには、
    適度なストレス要因を与えて、心身を刺激することも欠かせません。

    ノーベル医学・生理学賞を受賞したハンス・セリエ博士のストレス概念によると、
    外からの刺激をストレッサー(ストレス要因)といい、その刺激が加わった際に
    生じた反応をストレスと呼んでいます。

    また、ストレスには、良いストレスと悪いストレスが存在すると説かれています。

    この考え方をベースとして、従業員のモチベーションを高め、高い生産性
    発揮させる手法として、メンタルコントロールを活用している企業があります。

    神戸大学の金井壽宏教授が、3Mの15%ルールという事例を用いて
    ご説明されていました。

    3Mの15%ルール

    3Mのエンジニアは、仕事時間の15%を新製品開発のための
    アイデア創出時間として、自由に使ってよいことになっています。

    ポストイットの誕生も、あるエンジニアがこの15%ルールの時間を使って
    研究をしていたことに起因しています。

    ポストイット開発物語

    この時間によって、得られたアイデアを基にプロジェクト化していくことが
    許されています。このような良いストレッサー(刺激)のおかげで、
    エンジニアたちはチャンスを得て、ポジティブに仕事に取り組めます。

    一方で、プロジェクトの累積赤字額に制限を設けるなどして、
    プロジェクト廃止というプレッシャー(悪いストレス、緊張感)も与えています。

    自由と緊張のバランスによる、モチベーションコントロールであるということです。

    おそらく、Googleの20%ルールも同じような意図だと思われます。

    Googleの20%ルール

    このように、組織を強くするために、高い生産性の発揮を従業員に望むのであれば、
    良いストレスと悪いストレスのバランスを『意図して』つくることが
    必要であると思います。
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    tag : メンタルヘルス 生産性

    できる人材になるための心構え

    先日、知人が「仕事ができる人になりたい」とこぼしていたので、
    できる人材について、少し考えてみました。

    できる人材の定義は、色々ありそうですが、一言で言うと、
    『付加価値を生み出し続けることができる人』ではないでしょうか。

    できる人材になるためには、文字通り、できることを増やすことに他ならない。
    決してギャグを言うつもりではなかったのです・・・

    できることを増やすためには、

    ・できなかった仕事に取り組む
    ・やったことのない仕事に取り組む
    ・今取り組んでいる仕事をさらに改善する

    挑戦することで、試行錯誤を経ながら結果を残し、それが経験となります。

    また、仕事の結果を残していくことで、周囲へ安心材料を提供することにもなり、
    それが信頼を積み重ねることにも繋がってきます。

    結果を残すとは、周囲への貢献です。会社への貢献です。

    そう考えると、付加価値を生み出すことができるというのは、
    結果を残すことができるということでもあります。

    また、未経験の仕事に取り組むことは、変化するということでもあります。
    今までの自分だけでは、不足している場合が生じるため、変化せざるを得ない。
    それが、自分の幅をさらに広げてくれます。

    例えば、社内でプロジェクトが発足されたとき、あなたは中心メンバーとして、
    進んで参加するでしょうか?
    しかも、日々の仕事に追われている状態であるとします。

    「こんなに忙しいのになぜ参加しないといけないのか」
    「できる人になるための、新たな経験のチャンスだ」

    どう捉えるか、これはあなたの自由です。

    プロジェクトや勉強会に参加することは決まった事実であっても、
    それをどう受け止めるかというあなたの心は、
    あなたの意思で決めることができるのです。

    今日の仕事で、どんな結果や付加価値を残しましたか?
    どんな気持ちで、自分の仕事に取り組みましたか?
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    テーマ : ■就職活動
    ジャンル : 就職・お仕事

    tag : キャリア形成 転職

    初めから出来る人はいない

    新しく営業課長になった方からご相談いただいた話です。

    自分の部下が6人いて、そのうち2人の成績が伸び悩んでいるとのこと。
    他の4人が、目標に対して、7割の達成率であるのに対して、
    問題の2人は、まだ3割ほどの達成率であるそうです。

    営業課長によると、問題の2人は営業能力が低いと、一刀両断でした。

    これまで、他の4人以上に時間を割いて、対応していたものの、
    「自分が指示したことを何度言ってもやらないので、時間の無駄だと
    思うようになった」と言うのです。

    「時間の無駄」とまで言われる部下は辛いなと思ったのですが、
    この方の管理職としての能力開発を考えるなら、決して無駄ではありません。

    もっとも、周囲からは、この営業課長こそマネジメント能力が低いと
    言われているようで、何とも皮肉な話です。

    この方は、プレイングマネジャーですから、自分の顧客を担当しながら、
    部下の能力発揮の支援もしなければなりません。

    今年の4月から新任ということでしたので、ご自身も悩みながら、試行錯誤で
    管理職としての役割を果たそうと努力していたのでしょう。

    しかし、なかなか思うように部下を纏めることができず、ストレスも溜まり、
    誰かに弱音を吐きたかったのかもしれません。

    6人分の売上目標を4人で戦うのか、あくまでも6人で戦うのか?
    決断するのは、管理職である営業課長ですが、全員で戦う組織づくりに
    励んでいただきたいと願います。

    あなたじゃなくても優秀な営業成績を収める部下より、
    「あなたの部下だったから、成長した」って言われたくないですか。
    部下から「あなたの上司で良かった」と言われたくないでしょうか。

    組織に属する喜びの一つを自ら放棄することは、もったいないと思います。

    『上司が変われば、部下も変わる』と僕は信じているのですが、
    みなさんはどう思われますか?
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    テーマ : 社長のブログ
    ジャンル : ビジネス

    tag : リーダー 組織改革

    業績悪化による転職

    会社の業績が厳しくなると、仕事をしながら、転職活動を始める従業員が
    出てきます。

    しかし、本当に会社が傾きそうになると、多くの従業員にとって、
    仕事どころではなくなるのかもしれません。

    以前、知人が勤めていたメーカーは、大手の下請けでした。
    そのため、注文量が大幅に減少すると、財務状態が悪化して、経営者が
    資金繰りに奔走していました。

    小さな会社であるため、経営者の動向が分かってしまうのです。

    そのうち、「どうやら危なそうだ」と従業員は勘付きだして、
    経営者の電話のやり取りにも、つい耳を立ててしまいます。

    しかし、経営者は詳しい経営状況を開示してくれなかったそうです。
    そのため、従業員は不安になったことでしょう。

    職場に不穏な空気が漂い続けると、一部の従業員が我先にと転職していきます。
    すると、残った従業員はますます不安になります。

    しかも、辞めた従業員の仕事を穴埋めしなければならないため、
    一人当たりの仕事量が増えたりします。

    残った従業員だけでは、仕事が回らなくなってくると、欠員補充のため急いで
    中途採用を実施しました。

    ところが、慌てて採用したため、新しく来た中途入社者は、経歴に反して、
    全く仕事ができず、人は増えたのに、仕事量が減らないという恐ろしい事態に
    直面しました。

    しばらくすると、知人は過重労働による慢性的な睡眠不足などのため、
    精神的にも不調をきたすようになり、病院に通うことになりました。

    そこまで追い込まれた結果、このままでは自分の身が危険と判断したのでしょう。
    無事、転職を果たし、現在は元気に生活しています。

    僕は、知人が転職をした1年以上前から、その会社を辞めた方が良いと
    勧めていました。

    理由は、その会社の業績が悪化していたからではなく、経営情報の開示を含めた
    現状や今後に関する説明が一切なされていなかったからです。

    そういう状態では、従業員の不安が募るばかりで、生産性は低下するでしょう。
    また、たとえ資金繰りに目処が立ったとしても、長期的に経営状態が改善するとは
    思えなかったからです。

    それでも、知人がその会社に残り続けていた理由は知りませんが、
    会社に恩義を感じている、愛着がある、途中で逃げ出したくないなどの気持ちが
    あったのかもしれません。

    会社にとっては、なくてはならない人材であったに違いありません。

    会社が厳しいときほど、経営者は、
    従業員に現状と今後について『伝える』必要があるのではないかと思いました。
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    tag : 経営者の役割 組織改革 転職 採用

    人事制度改定によるモチベーション向上

    従業員のモチベーション向上のために、人事制度を改定することは、多くの
    企業によって実践されます。


    評価の結果、昇格させることによって、従業員のモチベーション向上に
    寄与させたいというお客様からのご相談をいただいたことがあります。

    ご自身で作成された等級制度および賃金体系表を持参されていたので、
    拝見したところ、等級数の多さに驚きました。

    なんでも、若手社員のころから、毎年、昇格の喜びを感じさせるためには、
    等級数の多い制度を策定したほうが良いと、お考えでした。

    お客様は、「自分なら毎年、昇格することができると、ステップアップ感や
    成長感を得ることができるので、従業員もモチベーションが上がるのではないか」と
    話しておられました。

    経営層の考え方として、「自分ならどう思うか」という視点も大切ですが、
    従業員がどう思うかも大切です。

    例えば、上記のような制度によって、モチベーションが向上する従業員も
    いるかもしれませんが、全員が同様に感じることができるかというと疑問です。

    ちなみに、この会社の従業員数は100名未満です。

    確かに最初は、昇格の喜びを感じる従業員もいることでしょう。
    しかし、毎年昇格していると、昇格するのが当たり前の制度になりかねません。

    かといって、昇格できない年があると、なぜ昇格できないのかと、
    従業員から納得できる説明を求められます。

    自分は昇格できなくて、なぜ隣の同僚は昇格したのか、納得できないとなります。

    これを改善しようとすると、各等級の定義を作成し、等級ごとの違いを
    明確にすることが求められます。

    しかし、等級数が多すぎると、等級ごとの違いを明確にすることは困難を極めます。

    評価結果を明確に説明できないと、モチベーション向上どころか低下を
    招く恐れがあります。

    さらに毎年昇格していれば、昇格することが当たり前になって、
    これも動機付け要因として機能しなくなる可能性が高くなります。

    従業員のモチベーション向上という目的に対して、
    人事制度改定という一手段で対応することに無理があるのではないでしょうか。

    現場の従業員が望んでいることと、経営層が考えていることには
    しばしば乖離が見られます。
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    tag : 人事制度

    「究める」と「安住する」

    技術者の割合が多い企業における人事制度改定のご相談では、
    専門職コースを設けたいと要望されることが結構あります。

    社内にゼネラリストとスペシャリストを育てていこうという意図のためです。
    ただし、注意を必要とする場合があります。

    先日、あるメーカーの人事制度改定のご相談をお受けしたときのことです。
    なぜ専門職コースを設けたいのか、お聞きしたところ、理由が2つありました。

    一つ目は、人材構成上、管理職のポストを増やしにくいため、30代~40代の
    処遇に困っていました。さらに、総人件費を抑制したいという理由でした。

    2つ目の理由は、現場の技術者の多くが、専門性を究めたいと
    考えていたことでした。

    確かに合目的であるように見えますが、このまま専門職コースを設けると、
    思わぬ事態を招く危険性があります。

    なぜなら、企業としての人材戦略がないからです。

    企業理念やビジョンに沿って、今後求められる人材像が描かれ、それに基づいた
    制度改定となってこそ、一本筋が通ります。

    「現場の皆さんが望んでいる通り改定しました。
    さあ、これでスペシャリストとして、技術を究めていけますよ。」
    と発表し、運用したからといって、本物のスペシャリストが育つとは限りません。

    企業は、創造性の高い人材や、匠のような人材が育つことを期待します。

    しかし、技術者が「自分の技術を究めたい」と言っていたとしても、
    実は、他の職種や異なる役割を担いたくないだけかもしれません。

    改善することには自信があったとしても、新しいことに挑戦する志向が
    乏しいと、匠ではなく、ルーティンワーカーのようになる恐れがあります。

    これは、すなわち現状に甘んじて、安住するわけで、会社にぶら下がる人材を
    増やす可能性があるのです。

    総人件費の抑制という甘いエサに釣られて、制度改定の目的を見失うと、
    将来大きなツケが回ってきます。
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    tag : 人事制度 キャリア形成

    支援者ポートフォリオ

    できなかったことが、できるようになるためには、周囲からどんな支援が
    必要なのでしょうか?

    1.できない悔しさや不安を共有してくれる
    2.その人の可能性を信じて、ときに厳しく、ときに優しく励ましてくれる
    3.できるようになりたいと思わせてくれる
    4.知識や経験を基に示唆してくれる
    5.何があっても、見守ってくれる

    他にもあるかもしれまんが、5つほど挙げてみました。

    上司と部下の関係において、これだけの支援ができるようになるためには、
    上司の力量が大きく問われます。

    上司として、部下を支援する力やハートを磨くことは大切なことですが、
    部下も上司ばかりを当てにしてはいけないと思います。

    あなたの周りにいる人は、あなたにどんな支援をしてくれる人ですか?
    1~5のどのタイプで、何人いるでしょうか?

    一人で複数の支援をしてくれる人もいることでしょう。
    でも、一人の支援者に依存しすぎると、その人が近くにいなくなれば、
    困ったことになります。

    各タイプの支援者がいれば、心強いですね。
    支援者ポートフォリオとでも言いましょうか。

    また、自分も、周囲の人にとっての支援者でありたいですね。
    「お互いに支え合う」というのは、いいものです。決して、依存ではなく。


    支援のポイント1~5を眺めてみると、親子の関係にも当てはまりそうです。
    是非、支援者ポートフォリオを作りましょう。
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    リフレーミングとコーチング

    NLP(神経言語プログラム)の中に、
    リフレーミング(reframing)という考え方があります。

    リフレーミング(reframing)とは、ある枠組み(フレーム)で
    捉えられている物事の枠組みを外して、違う枠組みで見るということです。

    同じ物事でも、人によって見方や感じ方が異なり、ある角度で見ると良くなり、
    別の角度から見ると、悪くなったりします。

    ペットボトルにお茶が半分ほどあるときに、

    「あと半分しか残っていない」
    「まだ半分も残っている」

    どう思うかは、捉え方によって異なります。

    メンタルヘルス教育における、ストレス対処方法についても、
    こうした考え方が活用されています。


    以前、ある人から転職の相談を受けました。
    転職したい理由を聞いてみると、「仕事がうまくいかないから」と言うのです。

    「なるほど。ところで、あなたは何のために仕事をしているのですか?」
    「生活していくためです。」
    「それだけですか?」
    「もちろん、他にもあります。自分が成長したいからです。」

    「では、成長していくためにはどんなことが必要なんでしょうね。
    キーワードで考えてみませんか?書き出してみましょう。」

    「そうですね」と言って、彼は書き出し始めました。

    <成長に必要なもの>
    知識
    経験
    チャンス
    人脈
    気づき
    苦労
    変化
    意欲
    素直さ
    ・・・・

    たくさん書き出してくれました。

    「今やっている仕事では、成長に必要なものを手に入れられないのですか?」

    彼の表情が変わりました。

    うまくいっていない仕事も、知識や経験であり、苦労の一つです。

    また、うまくいくように改善していくことは、変化していくことですから、
    彼が必要としているものは、現在の仕事でたくさん得られていることに
    気づいたようです。

    物事をどう捉えるかで、感じ方が変わります。
    感じ方が変わると、行動に変化が生じ、結果にも影響を及ぼします。

    もし、彼の上司がリフレーミングを知っていて、コーチングスキルがあれば、
    彼の相談に乗れていたのでしょう。

    そう考えると、先述の成長に必要なものとして、
    『上司の存在』を追加することができます。
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