誰もがシアワセを感じられる組織を増やしたいと願う筆者が人と組織について考えていること、感じたことなどをまとめています。

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  • 誰もが大切にされたい

    みなさんは、スーツやカッターシャツなどの洗濯はどうされていますか?

    僕は、週末になると、纏めてクリーニングに出しています。
    理由は、単純でアイロンが上手く使えないからです。

    一つのしわを伸ばそうとアイロンを掛けると、その近くに新しくしわが出来てしまい、
    いつまで経っても、きれいにできません・・・

    周りからは、器用に見られるのですが、実は結構、不器用なんです。
    そんなわけで、クリーニング店には、週1回のペースでお世話になっています。

    以前、住んでいた家の近所にクリーニング店が2つありました。

    一つは、ご夫婦でやっておられるお店。
    もう一つは、地元の小さなチェーン店で、数人のパートの方が
    シフト勤務されていました。

    引っ越した当初は、ご夫婦のお店しかなかったので、そこへ通っていました。
    洗濯物を持っていくと、たいていご主人が対応してくれました。

    このご主人は、非常に真面目そうな方で、
    スーツやシャツなど一点、一点をいつも丁寧に確認し、レジを打っていました。

    そして、全て打ち終わると、名前を聞かれます。
    僕の名前をカタカナで打ち込んで、お会計を行い、自分の名前が入ったレシートを
    受け取っていました。これが、引取りの際に必要なためです。

    ほぼ毎週、週末になると、そのお店に通っていたのですが、
    いつも不思議に思っていたことがあるのです。

    それは、いつ行っても必ず、名前を聞かれるのです。

    お店のご主人にとっては、顧客の名前を聞いて、レジを打ち、会計を行うという
    一連の流れが完成しており、何の疑いも悪気もなく、仕事をしていたのだと思います。

    そのお店に通っていた顧客数は、分かりませんが、週1回やって来る顧客に、
    毎回名前を聞いているわけですから、
    このご主人は、『どうして僕のことを覚えられないのだろう』と不思議でした。

    『そうか、覚える気がないのだ。』
    『なぜか・・・覚える必要性を感じていないから。』

    人は、誰でも自分を大切にして欲しいと望んでいます。
    顧客という立場の場合も、その他大勢の顧客と同じ扱いよりも、
    特別扱いされる方が嬉しいに決まっています。

    特別扱いというのは、
    顧客に『自分は大切にされている』という感覚を持たせることです。

    その第一歩は、顧客の存在を認めるということではないでしょうか。
    顧客の名前を覚えるのも一つです。

    たとえ、名前を覚えていなくても、初めてではない顧客であると分かれば、
    「再び、ご利用いただきありがとうございます。」というような声をかけられるのです。

    そんな一言を発せられるかどうかは、顧客の心と記憶に残るかどうかにも関わります。
    『自分のことを覚えていてくれたのだ』と。

    さて、冒頭のクリーニング店には、1年ぐらい通いましたが、
    とうとう僕の名前は覚えてもらえませんでした。
    新しく出来たクリーニング店に鞍替えしたことは、言うまでもありませんね。
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    tag : 顧客満足 サービス 接客

    顧客満足

    先日、友人と喫茶店に入りました。
    店内は、空調が良く効いていて快適でした。

    僕は、暑い夏でもホットコーヒーを飲むことが多いもので、
    その日もホットを注文しました。

    その友人とは、久しぶりに会ったので、ついつい話に夢中になりました。
    しばらくして、コーヒーを飲んだところ、冷たくなっていたのです。

    空調のおかげで、冷めておいしくなくなっていました。

    早く飲まない僕が圧倒的に悪いのですが、
    例えば、蓋を被せるなど冷めにくいような工夫というか、心遣いがされていたら、
    とても嬉しいなと思ったのです。

    その店は、コーヒーにこだわりを持った店として有名で、一杯の値段も
    他のカフェと比べて高いのです。

    そのお店の人々が、本当に美味しいコーヒーを飲んで欲しいと、
    いつも考えていたら、提供できるサービスはまだまだありそうです。

    目的は、友人とゆっくり話をすることでしたが、せっかくコーヒーを飲むなら
    美味しく飲みたいじゃないですか。

    だったら、早く飲めという声が聞こえてきそうですが・・


    そのお店でコーヒーを購入するという行為は、同じでも、潜在的な顧客の要望は
    様々なのでしょうね。
    そうすると、顧客の満足度を高める方法は、いくらでも出てきそうです。

    でも、たくさんありすぎて、全てに手をつけられないというのが、
    サービス提供側の本音ではないでしょうか?

    とはいえ、大切なことは、サービス提供側が、どうすれば顧客が喜ぶかを、
    いつも考え抜いて、たとえ少しずつでも、実践し続けられるかだと思います。

    これを組織的に実践するためには、マニュアルを作ってもあまり効果を発揮しません。
    なぜなら、顧客の状況や要望に合わせて対応することが求められるからです。

    どんなに細かくマニュアルを作成しても、前例のない出来事に遭遇したときには、
    上手く対応できるか分からないからです。

    接客サービスにおいて、『初めて』の状況に遭遇した従業員が誰であったとしても、
    会社が望む対応をさせたい場合は、会社共通の判断基準が必要になります。

    ・顧客へのサービス提供を通して、自社は何を成し遂げたいのか
    ・自社は何を大切にするのか

    これらを従業員に浸透させて、行動レベルにまで落とし込むことは容易ではありません。

    だからこそ、時間をかけて取り組まなければならない重要な項目なのですが、
    後回しにされるケースは珍しくありません。
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    tag : 顧客満足 サービス 接客

    作り込まれた人事制度

    細部まで作り込まれた人事制度が、上手く運用できるとは限らないものです。

    正確性や公平性を担保するために、厳密さを追求し、
    数値評価を重んじた結果、評価項目数が多くなるケースがあります。

    また、理論的には正しいことでも、現実の運用では上手くいかないことがあります。

    ある企業の人事制度では、職務等級制度を活用しており、
    同一等級社員は、コンピテンシー評価によって、序列化されていました。

    そして、この評価結果に応じて、同一等級社員に賃金の差をつけていました。
    ところが、多くの企業における賃金テーブルは、ブロードバンド化されています。

    等級間で、賃金テーブルのブロードバンドに重複が見られる場合、
    下位等級の社員より上位等級の社員の賃金が低くなる可能性があります。

    この企業の場合も、重複型の賃金ブロードバンドを設計していまいた。
    この設計通り、厳密に評価結果を反映していくと、次のようなことが起こりました。

    Aさんは、ある等級において、コンピテンシー評価が最低ランクという評価結果。
    Bさんは、Aさんより一つ下の等級において、コンピテンシー評価が最高ランクに
    なりました。

    2人の評価結果を賃金テーブルに反映させてみると、
    Bさんの方が、Aさんより賃金が高くなってしまいました。

    Aさんの方が、「職務レベルは高い」にも関わらず、です。

    職務レベルが高いということは、求められる職務遂行能力も高いはずですから、
    コンピテンシーにおいても、理屈上は、Aさんの方がBさんより低くなることは
    あり得ないわけです。

    いやいや、Bさんの能力が、Aさんを上回っているということであれば、

    1.Bさんを昇格させて、Aさんと同じ職務に就かせる
    2.AさんとBさんの職務を交換させる

    どちらかの手を打った方が、会社により大きな貢献をしてくれる可能性が高くなります。

    しかし、Aさんと同じ職務に空きがなければ、1は実現できません。

    また、職務等級制度は、職務価値に応じて報酬が決まるため、
    職務が変わるということは、賃金が変わることであるため、企業としては、
    よほど勇気がない限り、下位の職務に変更させることは、困難であります。

    従って、2を実現することも困難を極めます。
    すると、結果として、組織の硬直化を招く恐れがあるのです。

    設計としては、細かく作りこまれているのですが、運用し始めると、
    このようなおかしな状態が頻発してきて、改定の必要性を感じることがあります。

    人事制度を改定する際は、作ることがゴールではないことを、
    肝に銘じなければなりません。
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    tag : 人事制度 職務等級制度

    メンタルヘルス教育のあり方

    技術や一般的なビジネススキルは、学習や経験によって高められることを多くの人が
    認めています。

    しかし、ストレス耐性や自信の低下などのメンタルな問題については、
    生まれつきであると捉えられがちです。

    例えば、うつ病はハートが弱い人がなりやすいという誤解などです。

    なぜでしょうか?

    一般的なビジネススキルは、その向上度が比較的目に見えやすいものです。
    できなかったことができるようになったり、遂行するスピードが上がったりします。

    一方、メンタル面の向上は、自分では気づくことができたとしても、目に見えないため、
    周囲からは、分かりにくいものです。

    また、世の中の大勢の人々は、メンタルな問題と生産性には関連がないという思い込みが
    あるのかもしれません。


    プロスポーツ選手の中には、自分の精神状態をコントロールすることによって、
    常に高いパフォーマンスを発揮することができる人がいます。

    そういう人は、特殊なタイプと見なされる傾向があるようです。

    しかし、彼らからすると、メンタルコントロールは、訓練によって向上させられると
    捉えているのではないかと思うのです。

    だからこそ、一流の選手は技術を磨くこと同様に、メンタルコントロールの向上に
    時間を投下しているのではないでしょうか。

    実際、スポーツ心理学の分野では、訓練によって、メンタルコントロール力を
    高めることができ、それによって、さらに高いパフォーマンスを
    発揮することができると考えられています。

    そう考えると、メンタルコントロールもビジネススキルの一つであると言えます。

    メンタルヘルス研修の多くは、予防に力点を置いた保健の領域を出ないため、
    経営側からすると、消極的な投資になっているのではないでしょうか?

    そうではなく、メンタルヘルス研修を『メンタルコントロールの向上』を
    目的とするように、発想を転換すれば、生産性の向上に繋がる投資なのですから、
    経営側にとっても積極的に検討する事項になると思います。
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    tag : メンタルヘルス 生産性

    継続的な成果を得る企業

    どのような環境においても、継続的に成果を出し続けるために、
    企業は、何をすれば良いのでしょうか?

    継続的な成果を出し続けることによって、永続的な発展を目指すというのが、
    本来の企業の目的であるとすると、老舗企業から学べるものがありそうです。

    知人であるフリーライターが、社訓や理念について、全国の老舗企業へ取材した
    記事を以前に拝見したことがあります。

    企業独自の価値観や、スタンスなどの違いがある一方で、老舗に共通していたことは、
    『続ける努力と、超える挑戦の共存である』とありました。

    その中心に、理念や社訓などが存在しているのです。
    時代を超えた、不変のものさしについて考えさせられます。

    ものさしと言えば、評価制度もその一つに当たります。

    成果を求めすぎる、パフォーマンス偏重の評価制度の場合、
    継続的に成果を出し続けることが本当にできるのでしょうか?

    パフォーマンス偏重の評価基準は、組織や個人の成長・経験を軽視することに繋がり、
    それが高いパフォーマンスを発揮し続けることを阻害することはないでしょうか。

    過去を越えるためには、変化をする必要があります。
    変化するためには、経験と成長が不可欠であり、経験と成長があるからこそ、
    また変化に対応していけるのではないでしょうか。

    自分は、成長や経験を重視しているのにもかかわらず、
    部下には成果だけを求める傾向になっていませんでしょうか?
    自戒の念を込めて、書いております。

    成果を出し続ける企業であるためにも、成長や経験を促す人事制度を
    改定・運用していただきたいと思います。
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    tag : 理念 評価

    自らの可能性に気づかせる教育

    前回、学生の就職活動は、類推的情報による意思決定であるというブログ
    書きました。

    類推的な意思決定の精度を上げるためには、職業体験を積ませるというのが、
    一つの方法ではないでしょうか。

    それは、多くの企業が、採用活動の優位性を高めるために、
    インターンシップと銘打って、実施しているものとは異なります。

    例えば、下記のような若年層の就業体験です。

    社会に学ぶ14歳(富山県)
    高校生レストラン(三重県)

    どちらも、一定期間の就業体験を通して、働くとはどういうことであるかについて
    考えたり、自分のできないことを知ることができます。

    できないことを知ることは、成長の第一歩であり、自らの可能性を認識できる機会に
    なるのではないでしょうか。

    そう考えると、自己PRばかりさせる新卒採用の面接では、これまでの自分を
    確認させる作業に過ぎないので、真のポテンシャル採用になっているのか疑問です。

    それよりも、今の自分に不足していることを、どれだけたくさん
    認識できているかの方が、大切なのではないかと思います。

    また、就業体験において、与えられた仕事にどう対処すればいいのか分からず、
    困り果てることもあるでしょう。

    でも、そんなときに、その職場の人に暖かい言葉を掛けられたり、
    助けてもらったりすれば、
    『仕事は一人でするものではないのだ』と実感するでしょう。

    そうした経験をした学生は、今後、誰かが困っていれば、
    その人を助けようとするかもしれません。

    『今の自分に何が足りないか』について、気づかせる経験をさせる枠組みを
    作っていくことは、教育に求められる役割なのかもしれませんね。
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    テーマ : 文明・文化&思想
    ジャンル : 学問・文化・芸術

    tag : キャリア形成

    新卒採用の限界

    09卒とは一転して、買い手市場と言われた10卒採用活動。
    売り手市場で厳しさを味わってきた中小企業は、昨年より良い採用ができたのでしょうか?

    振り返りの声をお聞きしていると、どうやらそうでもないらしいのです。

    「会社説明会に参加した学生の数は、昨年比1.5倍です。」
    「面接に応募する人数も増えました。」

    でも・・・
    採用したいと思った学生には、結構逃げられたそうです。


    昔、RJP(Realistic Job Preview)がもてはやされました。

    会社のありのままの姿を見せることが、学生の理解度や安心感を高めるため、
    入社後の定着率も改善される。また、ありのままの姿は、学生にとっては
    誠実な情報提供と捉えられるため、信頼感UPに繋がり、自社への魅力が増すと。

    採用活動がイメージ戦略であることは、昔から変わらないのですが、
    採用のミスマッチ問題や、若手社員のリテンション問題を改善できるなどという、
    なんとなくそれっぽい理由で、再び、ありのままの姿を見せようという論調に
    なってきているのではないかと感じます。

    ありのままの姿とは、(都合の)良い面だけでなく、残業が多いなど、
    あまり知られたくないような事実も含めてということです。

    採用のミスマッチ解消を盾にして、
    「仕事の泥臭い部分を見せて、敬遠するような学生は、自社のターゲットではない」
    とまで、言われる企業もあります。

    本当にそうなのでしょうか?

    会社のありのままの姿を知ることと、その会社で働くこととの間には、
    大きな隔たりがあると思いませんか?

    どんなに仕事のやりがいや、泥臭い部分を紹介したとしても、
    その仕事をやってみないと分からないことがたくさんあります。

    多くの学生にとっては、職業経験が乏しいため、将来の進路を考える際、
    類推的な意思決定となります。
    類推の基となる情報は、インターネットや説明会情報、先輩の声などでしょう。

    そうすると、不確定要素が多いため、安定志向に走っても
    仕方がないのかもしれません。

    これが、新卒採用の落とし穴であり、限界ではないかと思います。

    中小企業にとっては、ありのままの姿を見せすぎると、ミスマッチの解消の前に、
    応募学生に逃げられる恐れの方が高くなるかもしれません。
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    tag : 採用

    検索が思考停止を加速させる

    物事をただ単に知っていることは、もはや重要ではなくなっていると
    感じることはありませんか?

    溢れる情報を自分の頭でろ過し、考えを深め、判断する。
    こうしたことを意識的に行わなければ、メディア情報を鵜呑みにしてしまう人が
    増えることでしょう。

    ハーバードビジネスレビューの記事をご紹介します。

    ---------------------------------------------------------------
    MIT(マサチューセッツ工科大学)メディア・ラボの
    アレックス・ペントランド教授などが調査したところによると、Googleの
    ネット検索など、デジタル・ネットワークを活用している社員の生産性は、
    そうでない人よりも7%高かったとのこと。

    しかし、それを上回る、さらに生産性が高い人たちが存在します。

    それは、人と会っている人です。

    情報を発見する行為の中に、情報の意味や関連性を見つけることで、
    より多くの価値が生まれます。

    検索という行為は、情報発見どまりである一方、人との出会いは、
    情報の統合に高い効果を発揮するという話です。
    ---------------------------------------------------------------

    誰かと話しているときに、自分の考えが整理されたということは、
    経験的に感じ取っておられる方もいるのではないでしょうか。

    GoogleのCEOエリック・シュミット氏は、新しいアイデアを生み出すために、
    様々な人の意見を徹底的に聞き取るそうです。自分の考えを、他人の
    フィルターにかけることによって、創造性を発見しようとしています。

    人と会って話をすることは、
    生産性という観点からみてもプラスに繋がるのですね。

    さらに、高い効果を発揮させるには、
    「誰と会って、どのような会話をするか」ということも大切かもしれません。

    「こんな話がありまして、私はこう思うのですが・・・」
    「そうですか、それは面白いですね。」

    で、終わってしまうような会話だと、効果はあまり期待できなさそうです。
    それ以上に、ちょっと寂しいですね。

    その点、何事にも好奇心を持って、話を聞く人は、
    多くの人から話をしたい相手に選ばれるのでしょう。
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    tag : 生産性 エリック・シュミット

    メンタルヘルス対策の本質

    先日、ある人から、メンタルヘルス対策に関して、
    「自社は何から手をつければ良いのでしょうか?」とご相談いただきました。

    そこで、「なぜ、メンタルヘルス対策を実施したいのですか?」とお聞きしました。
    企業がメンタルヘルス対策を推進するのは、主に下記のような理由によります。

    < メンタルヘルス対策を実施する理由 >
    ・労働安全衛生法で規定(コンプライアンス)
    ・心の病による長期休業者の発生による医療費などのコスト増加
    ・心の病による長期休業者の発生による労働機会の損失
    ・心の病による自殺や労災認定などによる企業イメージの低下(CSR)
    ・メンタルヘルス問題によって、民事の損害賠償請求訴訟などが発生するリスク

    消極的な理由が多いですよね。
    ご相談いただいた方も、上記のような理由でした。

    「本当は、しっかりと対策を打ちたいなんて思っていないのでは?」と
    感じるようなご相談もあります。

    メンタルヘルス対策として、厚労省が掲げているチェックリストは、
    中小企業にとっては、ハードルが高いものが多いのです。

    さらに、やるべきことが多すぎます。
    総務や人事などの仕事を兼務させている中小企業において、
    果たしてどれだけのことができるのかと疑問が生じます。

    すべて対応できれば、それに越したことはないのですが、
    他のアプローチはないのだろうかと思うのです。

    例えば、心の病にかかる従業員が職場に出てくるのは、職場のストレス要因と
    関連があるケースが多いのです。

    職場のストレス要因を軽減することは、すなわち職場環境を改善することです。
    職場環境を改善することは、上記のメンタルヘルス対策を実施する理由以上に、
    業績に関わってきます。

    従業員の健康や満足感は、組織の生産性向上と相関が見られることが、
    明らかになっています。
    職場環境を改善することによって、生産性向上が見込めるのです。

    メンタルヘルス対策に関して、コストではなく、投資という観点で組織を
    見ることができるかどうかで、その内容は大きく変わるのではないでしょうか?

    もちろん、安全対策としての、ホットラインの設置や医療機関との連携、
    ストレス対処のような従業員教育の実施も大切です。

    しかし、これらに対処しても、職場環境が改善されていなければ、
    本質的な問題解決にはならないのです。

    職場の生産性を向上させるためには、
    「職場に安心感をいかに提供できるか」がポイントです。

    長くなりましたので、生産性を高める職場については、別の機会に書きたいと思います。
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    tag : メンタルヘルス

    セミナーとスパイス

    先日、あるタイ料理レストランに行きました。
    スパイスがふんだんに使われていて、甘みや酸味、辛味など日本人にとって
    食べやすいように、アレンジされていて、とてもおいしくいただきました。

    そこでふと思いました。

    一つの料理に、スパイスを入れたものと、入れていないものがあったとします。
    これをおいしいと感じる人もいれば、まずいと感じる人もいます。
    また、何ら変化を感じない人もいます。

    なぜ、こんなにも違いが生まれるのでしょうか?
    味覚が違うからというのであれば、なぜその違いは生まれるのでしょうか?

    「スパイス入っていたの?」なんて聞いてしまうと、料理を作った人は、
    ガクッと肩を落とすことになりますね。


    先日、参加したセミナーの終了後、同じセミナーに参加した人同士で、少し話を
    したのですが、役に立ったと答えた人、まったく役に立たなかったと答えた人、
    どちらでもないという人に意見が分かれました。

    セミナーの場合も、同じ内容であるにも関わらず、その感想に差が出ます。

    ある人は言います。
    「セミナー内容が悪かった。だから、参加しても役に立たなかった。」

    また、ある人は言います。
    「参加した人の意識が低い。事前知識が乏しい。
    だから、セミナー内容が理解できず、役に立たないと感じるのだ。」

    どんなに高級なスパイスも、素材の悪い料理に使っては、大した効果が
    期待できません。一方で、スパイスと料理の組み合わせを間違えば、
    その料理はひどくすらなりえます。

    お店で販売されているスパイスのラベルには、名前、特徴、効果や
    相性の良い料理などについて、記載されています。

    たいていのセミナーにも、名前(タイトル)、特徴(セミナー内容)、
    効果(参加メリット)については、宣伝されています。

    可能なら、「相性の良い参加者」についても、告知した方が喜ばれそうです。
    この定義は、難しそうですが・・・

    高額なスパイスは、希少価値が高いものですが、
    高額なセミナーは、価値が高いかというと、必ずしもそうではありません。

    セミナーの価値は、主催者側と参加者側と双方に起因する問題なのかもしれません。
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    ブレーンストーンミング(ブレスト)No.3

    新しいアイデアや解決法を考える際に利用する、ブレストについて
    うまく機能しないケースを挙げながら、効果的な利用方法について考えています。

    本日は、ブレストがうまく機能しない場合の3つ目について書きます。

    3.周りに遠慮して、自由に意見が言えないとき

    上司と部下、先輩と後輩、同期同士などの関係性によって、自由な意見を
    言いにくい場合があります。

    その分野において、自分の方が長く携わっていると、経験豊富であるという自信から、
    自分の意見の方が正しいものと、思い込む危険性を孕んでいます。

    つい過信してしまう怖さがあります。

    相手が誰であれ、多様な考えを受け入れられる柔軟性が損なわれた人が多いと、
    意見を述べにくい人が出てきます。

    そうした状況に対して、
    「反論してでもぶつかって来ない若手社員が悪いのだ」という結論は、やや乱暴です。
    また、それでは何の変化も見込めません。

    そういう考えの人が集まって、仕事を続けていると、悪しき組織風土が出来上がるのです。

    組織風土は、時に凶器にもなるのですが、目に見えないからこそ、
    それに気づけなかったり、気づくのが遅れがちになります。

    自社の会議で、発言しない人がいるようでしたら、改めて、組織風土について
    振り返ってみることをお勧めします。

    以上、ブレストが上手く機能しない場合について書きました。
    逆に、ブレストを上手く活用するためには、下記に気をつけてはいかがでしょうか。

    1.問題に対する条件設定の範囲を広げすぎない
    2.ブレストのルールである、「他人の意見を批判しない」ことを徹底する
    3.誰もが、自分の考えを自由に発信することができる組織風土づくりを目指す

    こうした点を参考に、職場で有意義なブレストを実施していただきたいと思います。
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    tag : ブレーンストーミング 組織風土

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