誰もがシアワセを感じられる組織を増やしたいと願う筆者が人と組織について考えていること、感じたことなどをまとめています。

成果主義がうつ病社員を増加させる?

成果主義を導入してから、うつ病など心の病を患う社員が増えた。」

ある企業からこんなお話を伺って、私はふと疑問に思いました。
成果主義はそんなに悪者なのでしょうか?

日本企業の多くが導入した成果主義(らしきもの)は、失敗だったなどと、メディアに悪者にされている感が否めません。

そもそも成果主義とは何なのかということが、曖昧になっているように思います。

一口に成果と言っても、何をもって成果とするかという企業側の意思表明が必要です。そもそも、この成果の定義が曖昧な場合は、従業員は何に注力すればよいのか分かりません。

また、従業員に求めている成果の難易度について、自社でしっかりと吟味されているでしょうか。悪者にされがちな目標管理についても、目標の難易度は適切だったのでしょうか。そこに、従業員の納得感は存在していたのでしょうか。


NIOSH(米国立労働安全衛生研究所)の調査結果によると、
生産性が高い職場の特徴の一つに、
「従業員が、高い成果とは何であるかについて認識している」とあります。

生産性が高い職場では、従業員の心身が健康で、仕事上のストレスも少ないことが分かっています。

自分たちが何を実現するために存在し、そのためにどのような成果を上げることを求められているか。各従業員が、こうしたことを理解できている組織は強いでしょう。

逆に、この辺が曖昧であると、従業員にとっては大きなストレスとなることが想像されます。曖昧なものに対して、コミットしろと言われれば、誰だって戸惑います。その上、成果を上げることへのプレッシャーもストレスとなるでしょう。

その意味では、成果主義もうつ病を引き起こす要因の一つであるかもしれません。では、成果主義ではなく、年功主義に戻せば、職場からうつ病社員はいなくなるでしょうか?

ある企業では、昨年まで年功主義的評価を用いていましたが、その当時から、職場ではうつ病などで休業している社員が、全従業員の2%ほど存在していたそうです。

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tag : 成果主義

マネジャーの役割

「鈴木君を自分の部署から外して欲しい。」
営業課長の山田さんが、上司である営業部長の宮田さんに訴えた。

「彼に何度同じことを言っても、全然変わらないんです。彼の成績は一向に上がらないので、邪魔なんですよ。」

「そうはいっても彼を異動させる部署がないんだから、もうちょっと頑張って面倒見てくれないか?」

「部長は、昨年もそう言っていたじゃないですか?この一年、私なりに頑張ってきましたが、もう我慢の限界です。彼がいる限り、いつまで経っても、わが部署の目標達成は叶いません!」

「君の気持ちはよく分かったよ。ただ、鈴木君のどういった点が不満なの?」

「どういう点って。たくさんありますけど、一番不満なのは、ヒアリングが全然できないことなんですよ。お客様の課題を見つけられない。仕方がないので、私が何度も営業同行したのですが、彼は自分の顧客であるという自覚が乏しくて、商談をいつも私に任せっきりなんです。」

「ヒアリングができていないことは、鈴木君自身は理解しているのかい?」
「ええ。顧客との商談内容を報告させていますけど、的外れな情報ばかりです。」

「ヒアリング力を高めるために、彼は何かしているのかな?」

「さあ、何もしていないんじゃないですか。変わっていませんから。とにかく、もっとお客様の課題を聞いてくるように、何度も指導しています。」

「そう。ところで、鈴木君は君に何を望んでいるの?」

「知りません、そんなこと。とにかく、今度の人事異動で彼を早く他部署へ移してください。」


仮に鈴木君が、他部署へ異動となったとしても、山田課長の部署が目標達成できるとは思えないのは、私だけでしょうか。

上記の会話は、フィクションですが、これに近い会話をしている企業は、少なくないと思います。

さて、
 ・あなたが営業部長の宮田さんならどう対応しますか?
 ・営業課長の山田さんが、改善すべきポイントはどこでしょう。
 ・あなたが、山田課長なら部下の鈴木君に対して、どのように接しますか?

例えば、マネジャー同士で、このようなケースを通読し、マネジャーの役割について議論する機会を設けてみてはいかがでしょうか。
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tag : リーダー

組織改革のためのリーダーシップ

業績が悪化しているにも関わらず、従業員に危機意識がなく、経営者だけがストレスを溜め込んでいる中小企業のお話です。

その会社では、ここ数年右肩上がりの業績で、従業員数も急増させていました。ところが、不況の煽りを受けて、昨年からこの勢いがストップしました。

そこで、会社は経費削減に出ます。
交際費の削減、交通費の削減、各種手当ての削減、非正規社員のリストラなど。
正社員のリストラには、踏み切らないのが、この会社のポリシーであるようで、今のところこれは守られているそうです。

とはいえ、経営者は、この危機を乗り越えるため、従業員の意識変革をはじめとする、様々な組織改革を実施しようと考えました。

さて、組織改革はうまくいくのでしょうか?


半年経った今、この会社の従業員の多くは、危機感を持ち合わせていないようです。
経営者には、そう見えるようです。

賞与の削減、残業代の削減など、様々な経費削減を実施することだけで、会社の財務状況や経営に本気で注目する従業員は、残念ながらごくわずかな方でしょう。

「この厳しい不況を乗り越えよう」と、経営者が声高に叫んでみたところで、財務状況や経営状態を公開し、従業員に理解させなければ、危機感を共有することはできないと思います。

こうしたオープンブックマネジメントは、従業員に危機感を共有させて、士気を高めさせる上で有効です。

ただし、危機感を共有して「みんなで頑張るぞ!」と言うだけでは、従業員は単に不安に陥るだけですから、建て直しに向けての明確なビジョンを策定し、そのビジョンを従業員に浸透させなければなりません。

これらのプロセスにおいては、リーダーシップの発揮が求められます。

フランクリン・コヴィー氏の言葉を借りれば、
まずは「どこにはしごをかけるのか」が大切であって、「どのようにしてはしごを登るのか」だけを考えていても意味がありません。

「どこにはしごをかけるか」がはっきりしないのに、とにかく早く登れと言われても、従業員は不安になりますから、組織改革は停滞します。

「どうすれば組織が変われるのか?」

こういったお問い合わせが今、増えています。

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tag : 組織改革 リーダー

適正な評価

あなたは今いるポジションから昇進・昇格したいですか?

なんだか転職支援会社のPRみたいになりましたが、今日は人事評価について考えたいと思います。あなたが昇進・昇格するとしたら、会社からどのように提示されたいでしょうか?

1.会社から昇進の事実のみが伝えられる。

「4月1日付けで課長職を命ずる。 以上。」

2.なぜあなたを昇進させることになったのか、理由や背景、今後の期待などを会社から伝えられる。

「昨年の○○さんの~~に関する仕事は、当社の△△の面で多大な貢献となりました。また、○○さんの後輩への指導や、面倒見の良さは、当社の管理職において大切な要素の一つです。

よって、今後の当社を引っ張っていく重要な一員として、あなたに是非、課長職を任せたいと考えています。」


他者から認められたいという欲求は誰しも持ち合わせています。
また、適正に評価されたいとも思っています。

では、何をもって、適正に評価されたと言えるのでしょうか?
評価項目や評価基準が明確で、評価者の評価スキルが均等であれば、従業員は適正に評価されたと感じることができるのでしょうか?

そこには、納得感が必要ではないかと思います。

「会社は、自分をしっかり評価してくれているようだ。」

人事評価を通して、従業員がこういう感情を持てるかどうか。

人が人を評価する以上、完璧に正しい評価など存在しません。それは、誰しもが分かっていることです。ではなぜ、従業員から評価への不満や愚痴が出てくるのでしょうか。

人は、感情の生き物であるため、理性ではある程度の公正さや適正さを理解できていても、感情が許さないこともあります。

「あいつは確かに自分より営業成績は良かったが、それは担当顧客の難易度が自分より低かったからだ。しかも、自分は一円にもならない部下のクレーム処理を懸命に行ったのに、あいつは、クレームなんて知らん顔なんだから、会社はその辺もしっかり見て欲しいのに・・・(怒)」

適正な評価を狙って、何がなんでも成果を数値化した基準を導入する会社があります。しかし、仮に数値化した基準が全て正しかったとしても、それが必ずしも適正な評価であるという印象を、従業員に与えるとは限りません。


「営業部門と管理部門は、同じ仕事ではない。また、営業部門は収益を稼ぎ出す部門だから、管理部門より偉い。よって、高い報酬を払うべきだ。」

あるお客様からそんなことをお聞きしたことがあります。考え方としては、一理あると思いますが、果たして、それで管理部門で働く従業員は、納得できるのでしょうか?今日も一日、良い仕事をしようと思えるのでしょうか?

より適正な評価を行うために、会社として努力することは重要です。
しかし、評価を通して、従業員が納得感を得られるように努力することは、それ以上に大切ではないかと思います。


評価の目的と、評価結果を知らされる従業員の感情を考慮すれば、濃密なフィードバックが不可欠であることは否めません。

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tag : 評価

ラテラルシンキングとは

ロジカルシンキング、クリティカルシンキング、マインドマップ・・・など数え上げればきりがないのですが、最近、思考術が流行しているようです。

数ある思考術の一つにラテラルシンキングというものがあります。ロジカルシンキングが垂直思考(掘り下げること)であるのに対して、ラテラルシンキングは、水平思考とも呼ばれています。

ラテラル(Lateral)を和訳すると、「横から」、「側面の」となります。簡単に言うと、真正面から問題に向き合うのではなく、様々な角度から物事を見たり、そもそもの前提や枠組みを疑うような思考術のことです。

勝間和代さんの著書で紹介されたこともあって、流行り出したのかもしれませんが、もともとは、今から40年以上前に、エドワード・デ・ボノ氏が提唱されたそうです。

マーケティングの大家であるフィリップ・コトラーも、マーケティングにアイデア創出の新たな枠組みを取り入れるべきと主張し、このラテラルシンキングの重要性を説いています。

不況のときこそ、効率よりもイノベーションだという風潮もラテラルシンキングなどの思考術の流行を下支えしているように思います。

また、不況になると資格取得希望者が増えると言われていますが、ビジネスマンの間ではマインドよりスキル向上を重視する傾向があるように感じます。

ラテラルシンキングの例題として、こんな問題があります。

あるところに、金貸しと、商人とその美しい娘がいました。
商人は金貸しから借りた金を返せず困っていました。このままでは、商人は監獄送りになります。そこで、ずるい金貸しは美しい娘に目をつけて、ある提案をしました。

空の財布に白黒2つの小石を入れるので、娘に石を1つ取り出せと迫りました。

もし、白い石が出れば借金は帳消しにして、今まで通り、父と娘で暮らしていけます。しかし、もし黒い石が出たときは、借金は帳消しにするが、娘は金貸しの妻になるというものでした。

娘が石を選ぶこと自体を拒めば、父はたちまち監獄送りとなってしまい、娘は食べていけなくなります。商人は仕方なく、この提案に同意しました。
そこで、金貸しが財布の中に石を2つ入れました。ところが、娘は金貸しの入れた石が2つとも黒い石であったことを見つけて、恐ろしくなります。

金貸しは、さあ石を選べと迫ってきました。
さて、あなたが娘だとしたら、どうしますか?
どうすれば、父と娘が平和に暮らせるでしょうか?

・娘が石を選ぶことを拒否する。
・石を2つとも取り出して、両方黒い石であることを示し、ズルをしたと非難する。

どちらも、平和に暮らしていけそうにはないですね。
こんなときに、ラテラルシンキングを使うと、解決できます。

さて、答えが分かった方、知りたい方はお問い合わせください。こっそりお教えしますね。
お問い合わせはこちら


ロジカルシンキングのブームがありましたが、偏りすぎた傾向があるかもしれません。ビジネスシーンで、論理的に考える、論理的に話す、だけでは上手くいかないことに直面した経験がある方は多いのではないでしょうか。また、人は感情の動物ですから、いつも論理的であることは不可能です。

論理的に正しくても、相手に納得してもらえないことってありますよね。
また、ロジカルシンキングを本当の意味で活用できるようになるためには、その他の思考術を持ち合わせている必要があります。

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tag : ロジカルシンキング ラテラルシンキング マインドマップ 思考術

2人の二代目経営者

先日、2つの企業から人事制度の改定についてご相談いただきました。どちらも、経営者のご子息で、まもなく二代目経営者となる従業員数100名未満の企業でした。

「何のために改定したいのですか?」とお聞きしたところ、

Aさん「管理職に、管理職としての役割を果たしてもらいたいのです。」
Bさん「結果を出した人間が、給料を多くもらえるようにしたいからです。」

と返ってきました。

お二人とも、ご自分が経営者になったときのことを見据えて組織づくりを行いたいと考えておられるようでした。

Bさん「客先で何かあったら、自分が尻拭いをしなきゃならないんですよ。なんとか、管理職に部下育成の視点を持たせたいのだけど・・・」

Aさん「社員が自分で考えて判断し、行動できるようにしたかったので、行動指針を作成しました。自社が大切にしたい行動を、人事制度にも反映させたいのです。」

Aさんは、人事制度改定後の運用について考えると、不安が残るため、ご相談に来られました。
一方、Bさんは、とりあえず新しい人事制度を作って、早く新制度で評価を行いたいことを強調されていました。

当初、AさんもBさんも、管理職に部下育成の意識を高めてもらいたいと望んでおられました。ところが、途中から、Bさんは新制度の下で、人事評価を行うことがゴールとなってしまったようです。


人事制度を改定した際、従業員に対して何のために改定したのかを明確に説明し、理解を得て運用していかなければ、効果を発揮しにくくなります。

この点を疎かにしてしまうと、「会社都合だ、人件費削減だ」などとネガティブな印象を持たれかねません。反発する従業員を置き去りにして、運用を開始しても、早晩上手くいかないと思いますし、誰も得をしません。

いつの間にか、人事制度を改定することがゴールとなってしまう企業がありますが、当初の目的を見失うと、『いったい誰のための人事制度なのか』となります。


人事制度のどこを変えれば、従業員や組織がどう変わるのかをイメージすることは、易しいことではありません。だからこそ、改定後の運用までを意識して、制度改定にあたることが大切であると思います。

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