誰もがシアワセを感じられる組織を増やしたいと願う筆者が人と組織について考えていること、感じたことなどをまとめています。

キャリア形成支援のポイント vol.1

先日、お客様から「若手社員のキャリア形成を促すためには、どのような支援が必要でしょうか?」というご相談をいただきました。

キャリア形成の支援において、最初にやるべきことは、
『自分はどういうキャリアを形成したいのか』を従業員に意識させることです。

受動的である若手社員が多い企業では、『キャリアは自分で創るもの』であることを浸透させる必要があります。例えば、キャリア開発研修やOJTなど、選択肢は複数ありますが、自分自身のキャリアについて考えさせる機会を提供することが、会社としての支援の一つではないでしょうか。

「自社の若手社員は、どういうキャリアにしたいか、うまく考えられないと思う」という人事担当者の声もお聞きしますが、うまく考えられる必要はないと思います。大切なことは、まず想像させることではないでしょうか。

例えば、5年後、自分はどうなっていたいか?
漠然としていても、抽象的であってもとにかく考えさせて、明文化させます。

夢に日付を入れようというような目標設定の方法が流行りましたが、たいていの人は、未来の目標は変わりますし、変わらずにやれる人のほうが少ないのではないでしょうか。

ですから、御社の若手社員においても、ほとんどの人が今立てた5年後の目標は、近い将来、修正される可能性があります。これではいつまで経っても、5年後の目標は達成されない、ということになりますが、私はそれでいいと思います。


夢は叶えるものだ。そのためには、明確な目標を立てて、日付を入れて、マイルストーンに従って、今やるべきことを明確にし、着々と実行する。

この考え方は、私も好きなのですが、こうした目標設定の前提には、強い目的すなわち本気で叶えたい夢であることが不可欠であると思うわけです。
それを、全ての若手社員に求めることは、酷ではないかと思います。

自分の将来について考える機会を、繰り返し提供することによって、本気でなりたい自分が見つかった時、初めてぶれない目標となる。本気で達成したいと思ったときの実行力と、そうでないときの実行力には大きな差があります。

『好きなことを仕事にしよう』というメッセージにも、本気になれるかどうかという物差しがあるように思います。


従って、企業は、従業員が自分のキャリアについて考える機会を、定期的に提供することが大切ではないでしょうか。いつ本気の目標が出てくるか分からない従業員のために、そこまでやれないなどと捉えてしまうと、若手社員の中には、自分が描いたキャリアが自社では形成できないという早急な判断をしてしまい、離職に繋がる可能性も出てきます。

キャリアについて、ほとんど何も考えていなかった従業員が、ある日突然、本気の目標設定をすることなどあり得ないわけですから、若手社員の成長を本気で願われる企業なら、教育機会の提供という投資と捉えることができると思います。


企業として、若手社員に求める社員像があり、そうしたキャリアを積ませたいのであれば、人事制度や教育体系などの制度面からメッセージを発信することも有効です。
その上で、キャリア開発研修などを提供すると、制度上のメッセージがたたき台になりますから、自社の望まないキャリアを描く従業員はまず出てこないと思います。
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tag : キャリア形成

労働生産性と評価の関係

OECD諸国の労働生産性(財団法人社会経済生産性本部 調査)を比較すると、2005年の日本の労働生産性は先進7カ国で最下位、OECD加盟30カ国中第20位であったそうです。

一方で、他の先進国と比較して長時間労働者の割合が高いのも事実です。

従って、日本は労働時間は長いが、生産性が低い国であると言われています。

こうした背景を考慮して、多くの企業が取り入れた成果主義的評価について考えてみますと、下記のような検討事項が出てきます。

・労働時間における付加価値(生産性)が高い人を評価するのか?
・労働時間に関わらず、付加価値をより多く生み出した人を評価するのか?

成果に対して評価を行うといっても、前提条件を定義しておかないと、おかしなことが起こります。

睡眠時間を削って、残業をたくさんして一定の成果を出す部下Aと、残業を一切せずに同じ成果を出す部下Bであれば、生産性や職務遂行能力は明らかに部下Bの方が高いのですが、評価者である上司は、部下Aの遅くまで残業している姿を度々見ることで、「あいつはよく頑張っているな」となり、部下Bより高い評価をつけてしまいがちです。

こうした評価を下す上司も問題なのですが、それを許す評価制度や運用体制も大きな問題です。

もちろん、何をもって成果と定義するか、また業績以外の評価項目や仕事内容によっても、
評価ポイントは異なりますから、同一労働時間における成果を評価することは簡単ではありません。

とはいえ、こんな評価結果が続くと、部下Bにとっては、馬鹿らしくなるわけで、無駄な残業を増やすことや仕事量を減らすことを考えるようになります。そうした社員が増えると、組織のモラールは低下し、生産性はますます低下するでしょう。

生産性を上げることばかり考えて、業務の効率化だけを目指すと思わぬ落とし穴が待っています。
付加価値を生み出すのは、組織であり、そこで働く人であることを忘れてはいけないと思います。
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うつ病のタイプと多くの誤解

お客様の企業でうつ病による休業中の社員のお話をお聞きすることが増えています。
各企業で、休業している社員に共通しているタイプを纏めますと、以下のようになります。

若手女性社員、真面目で完璧主義、几帳面、正直、仕事ができると周囲からの評価が高い。

統計的には、うつ病になりやすい性格として下記のような傾向があるそうです。

・几帳面で仕事熱心
・責任感が強い
・正義感が強い
・気配りができる
・約束を守る

こういったタイプの人にとっては、周囲の人がいい加減であると、イライラしたり、周囲の期待に応えようと頑張りすぎてしまうため、疲れやすくなります。ただし、科学的に証明されているわけではないので、上記以外にもうつ病になりやすいタイプは存在する可能性があると思います。

また、厚生労働省の調査によると、女性のほうが男性の2倍ほど、うつ病になりやすいそうです。一生涯のうちでは、15人に1人はうつ病にかかるとも言われておりますので、誰にでも起こりえると捉えていたほうが、正しいのではないでしょうか。


一方で、多くの職場ではうつ病に代表されるメンタルヘルス不全に対する誤解や偏見が多いことも現実です。

・心の弱い人がなるもの
・治らない病気
・根性が足りない
・怠けている

このように捉えられる原因の多くは、メンタルヘルスケアに対する知識不足ではないかと考えます。知らないことによる誤解や偏見は、誰も得をしません。

自社の職場では、メンタルヘルスケアに関する知識を習得させる教育体制が構築されていますか?
個人においては、自分でメンタルコントロールできるように努めていくことが肝要です。
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tag : メンタルヘルス

経営者の役割

経営者の役割の一つは、ビジョンを明確にすること。

『車を売ることが目的ではない。』

ネッツトヨタ南国株式会社の代表取締役会長 横田 英毅氏の講演でお聞きした言葉です。
素晴らしい講演でしたので、少しご紹介させていただきます。

「従業員の人間力向上のために何ができるかを考えている。だから、目的に沿っていれば、同業界の企業がやらないことでも、構わず実践する。」

例えば、お客様の車を修理・点検していたエンジニア(整備士)を、お客様と対話させるようにしました。

すると、修理後の顧客アンケートで、以前は費用について想定より高かったと答えた顧客が多かったのですが、エンジニアとの対話を導入してからは、想定より安かったと答えた顧客が多くなったそうです。もちろん、費用は変えていません。では何が変わったか?

以前 : 顧客に『安全』を販売していた
  今 : 顧客に『安全+安心』を販売している

興味深いのは、顧客満足度を高めるために、こういった仕組みを導入したのではなく、従業員満足度を高めるために導入したことです。

顧客との対話を通して、顧客から感謝の言葉をいただく機会が増えます。また、自分の仕事は、ただ目の前の車を修理するだけではないことに気づくことができます。
従業員の人間力向上を目的としているからこそ、こういう仕組みを導入されたのでしょう。

目的が車を売ることになっていれば、このような発想や実践は起こりえなかったでしょう。目的を何にするかによって、意識が変わり、行動が変わるという目的の大切さを感じます。

目的の大切さは、何も企業だけではなく、個人にも有効です。
特に、仕事ができるようになりたい若手社員の方は、マングローブ代表 今野誠一のブログ
『目的の力』をご覧ください。

  『目的の力』(←こちら)

また、『若手社員仕事できる化プロジェクト』と題して、若手社員が一人前の仕事をできるようになるために必要なことについてシリーズ化して書かれておりますので、ご興味のある方はご覧ください。

  『若手社員仕事できる化プロジェクト』(←こちら)


横田氏は、様々な取り組みを、理念である『人間性の尊重』のためという言葉をお使いになられましたが、平たく言うと、他者から認められるということだと思います。

『人は誰でも他人から認められたいという欲求を持っている』という承認欲求です。

承認の一つが、褒めるということなのですが、あなたはこの1週間で、何人の人を褒めましたか?一度、振り返ってみてください。日本人は、褒めるのが上手くないそうで、なかなか面と向かって他者を褒めることをしないそうです。私もできておらず、反省です。

こういうことを横田氏はおそらくご存知なのだと思います。だからこそ、従業員が様々な人から感謝される(褒められる)仕組みを構築されております。


業績は大切ですが、すべてではないことを改めて感じました。

何のために会社を創ったのか、従業員は自社で働くことで、何を得たいのか。
従業員の幸せを願われる経営者の方には、一度立ち止まってお考えいただきたい内容です。

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tag : 今野誠一 経営者の役割

理念を浸透させる研修 vol.3

「社員に理念を浸透させるような研修ができないか?」
ある経営者のお悩みから始まって、理念を浸透させることに必要な要素について書いております。

理念を浸透させるためにまず考慮すべきことは、自社の現状がどの段階に置かれているかを把握することであると思います。

1.そもそも従業員が理念を知っているか?(誰かに言えるかどうか)
2.理念を理解しているか?(新入社員にわかりやすく説明できるかどうか)
3.理念に共感しているか?
4.理念に基づいた行動ができているか?
5.習慣化されているか?

自社の現状がどの段階に置かれているかによって、取るべき対策や研修内容が変わります。
前回までは、3.理念に共感させることまで書きました。

従業員から理念に対する共感を得ていれば、次に、理念を体現するような具体的な行動へ落とし込む必要があります。行動レベルまでブレイクダウンして、かつそれが習慣化することによって、理念の浸透度は高まっていくと考えます。

では、従業員に対して具体的にどのような行動を求めるかですが、これが行動指針に基づくわけです。

例えば、弊社では理念に対して、これを実現するための『30ブロック経営』という行動指針があります。

また、これを実践し、習慣化させる取り組みとして、ランダムに選択された30ブロックの一つを、今週の自分のテーマとして強く意識しながら行動します。そして、翌週の初めに前週のテーマについて振り返りを発表し、社員で共有します。

例えば、今週の私のテーマは、『達成感を共有する』でした。これを翌週の朝に振り返って、発表し、社員同士と共有することによって、行動指針について考え、実践するよう意識付けがなされていきます。
つまり、日々、行動指針の一つと向き合いながら、仕事をすることになります。

こういった弊社の理念を浸透させる取り組みを、NHKの『めざせ!会社の星』という番組で取り上げていただいたこともあります。


細かな行動指針が規定されていない場合は、行動指針をさらにブレイクダウンさせる目的で、理念に基づいた行動とはどういったものかを従業員同士で考え、議論しあい、自分たちで決めさせる場(研修という場でも可)を提供してはいかがでしょうか。

もちろん、習慣化させる方法まで決めなければ意味がありません。


これまで、従業員に理念を浸透させるために必要な要素について、従業員の認識や言動に焦点を当てて書いてきましたが、例えば、人事制度から従業員に求める価値観や行動を規定していくことも可能です。

人事制度は、企業が大切にしたい価値観を表しており、従業員へのメッセージになりますから、理念を浸透させるためには、理念に基づいた人事制度である必要がありますし、マネジメントシステムであることが求められます。

そうでなければ、どれだけ理念浸透施策を講じても、上手くいかないでしょう。

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tag : 理念 行動指針

幸せな働き方とは?幸せな職場とは?

  あなたは何のために働いていますか?
  あなたにとっての幸せな生き方とはどういったものですか?

マングローブ代表 今野誠一の著書が2月20日(金)に発売されます。

タイトル:マングローブが教えてくれた働き方~ナチュラル経営のススメ~
詳細・ご購入はこちらから

経営、部下育成、仕事への姿勢に悩まれている方、
豊かな生き方に悩まれている方、
目指す方向を迷われている方、
なんとなく元気が欲しい方、
新しい視点・考え方を持ちたいと考えている方などに
特にオススメしたい一冊です。

幸せな職場とは、従業員が活き活きと働ける職場とはどういう職場であるか。
そのためには、どのような経営をしていけば良いのか。
あなたの職場に活かせるヒントが満載です。


私の好きな一節です。
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『自分の能力以上に仕事ができると思い込んではいけない。
誰一人として、会社を悪くしようと思って仕事している人はいないのです。』 (本文より)

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こんな時代だからこそ、是非読んでいただきたい一冊です。

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tag : 今野誠一

理念を浸透させる研修 vol.2

「社員に理念を浸透させるような研修ができないか?」
ある経営者のお悩みから始まって、理念を浸透させることに必要な要素について、前回から書いております。

前回は、従業員に自社の理念を浸透させるためには、まず理念を知っていること、そして理解していることが大切です、と書きました。

ただ、「自社の理念は何となく分かるけれど、イマイチしっくり来ない。」
という方も多いのではないでしょうか?

そこで、よくある企業理念を例にして、理念を浸透させる要素について考えてみましょう。

『お客様第一主義・・・私たちはお客様の立場になって、常に行動します。』

さて、この『お客様の立場になる』とはどういうことなのでしょうか?

例えば、引越しをしたくて不動産仲介会社に行ったとします。
必要な条件を一通り伝えて、いくつかの物件を紹介されました。でも、まだ決断できずにいたとします。

スタッフAさん
『この条件でこの予算なら、これ以上探しても似たような物件しかないので、お客様にとって時間の無駄だろう。他社へ行って色々探し回るより、早く伝えてあげた方が良いな。』

「お客様、この条件でしたら、こうした物件以上のものは出てこないと思いますよ。他社でも同様の物件でしょうから、気になる点がございましたら、条件を変えて改めてお探ししましょうか?」

スタッフBさん
『この条件でこの予算なら、似たような物件しかないので、いくら探し回っても結論は変わらないけれど、お客様が納得して判断することが一番なので、じっくり付き合おう。』

「お客様、この条件でしたら、こうした物件以上のものは出てこないと思いますよ。ただ、引越しは頻繁に行うものでもないですから、ゆっくりご検討してくださいね。」


どちらも、自分なりにお客様の立場になって考えた結果の言動です。
あなたなら、どちらのスタッフに好意を持ちますか?

それは顧客が何を大事にするかという価値観によって異なります。

限られた時間で決断し、早く次のステップに移りたい人にとっては、Aさんが良いでしょうし、決断するまでにじっくりと検討したいタイプの人にとっては、Bさんの方が良いでしょう。

また、顧客第一主義を理念として明文化した企業の考えや価値観によって、『お客様の立場になる』とはどういうことなのか、解釈が異なると思います。

だからこそ、理念を浸透させるためには、従業員が自社の理念を理解し、共感していることが求められます。顧客第一主義という理念に共感している従業員は、顧客対応において、自社の理念に基づいて自ら判断できます。

顧客第一主義だからといって、顧客を分類して、対応をマニュアル化することはナンセンスなわけで、マニュアル化してしまった時からサービスの画一化や劣化が始まります。


ディズニーリゾートを展開するオリエンタルランドは、理念浸透企業としても有名ですが、接客教育の一つに、スタッフ同士が交代で、リアルタイムで起きている接客をチェックし合い、良い点については褒めるというものがあります。

「このときのこういう対応は、素晴らしいな。自分がお客なら嬉しいな」と共感するポイントが作られています。

自分で経験して実感したことや、理念に基づいた周囲の仕事ぶりをチェックする経験は、理念に共感する上で有効に働くのではないでしょうか。

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tag : 理念

理念を浸透させる研修 vol.1

「社員に理念を浸透させるような研修ができないか?」

ある経営者が最近悩んでおられるテーマです。

この企業は、近年、業績向上に伴って、採用人数を急激に増加していました。
従業員数が20~30名の頃は、社長自らそれぞれの従業員と膝を突き合わせて、自社の理念や創業時の想いを繰り返し語っていたそうです。

従業員数が50名を超えても、何とか時間を作っては、自社の理念を伝えるべく、従業員と話をしていました。

今は、従業員が100名近くになっており、さすがに一人ひとりの社員とじっくり話すことが難しくなっているらしいのです。

そこで、自社の理念を浸透させるために、色々な対策を講じているとのこと。

・週一回の朝礼で話す
・不定期で全社員にメールを送る
理念やビジョンが明記されたハンドブックを作成し、配布する
・飲み会の席で話す

いずれにしても、従業員が増えれば、1対1で話すことが難しくなります。
この経営者が考えられている、理念が浸透するとはどういうことなのでしょうか?


ところで、あなたは自社の理念を言えますか?

あるアンケートで、自社の理念を知っているか尋ねたところ、一般社員の約4割は知らないと回答しました。そもそも自社の理念を知らない社員がいれば、浸透させることなどできません。社員に知ってもらうために、何をすべきかを考える必要があります。

理念が明文化されていない企業もありますから、その場合は理念の必要性について再度検討されることをお勧めします。


では、自社の理念について、社外の人に分かりやすく説明できますか?あるいは、新入社員に分かりやすく説明できるでしょうか?

経営者の方は、従業員が自社の理念を自分なりに咀嚼できているかどうかをチェックされてみてはいかがでしょうか。従業員に理念を浸透させるためには、従業員が自社の理念について理解できていることが前提となります。

以前、ある企業の人事担当者からこんなことを聞きました。

「当社の理念は、他社のいくつかの理念を切り貼りして作っただけなので、所詮きれいごとですよ。従業員も、理念は知っていても、意識して仕事をすることはないと思いますよ。」

外から見える企業の姿と、実情は異なるものですね。

一方、自社の理念を従業員に理解させることに注力している企業もあります。

ある人事担当者と理念浸透について話をしていた際にお聞きしたのですが、その企業では、従業員の理念に対する理解促進を目的として、従業員同士で自社の理念についてディスカッションする研修を合宿形式で実施しているそうです。


従業員に自社の理念を浸透させるためには、そもそも理念を知っていないと始まりませんし、知っていたとしても理解していなければ意味がありません。
この段階まで来て、従業員に自社の理念がインプットされていると言えます。

ですが、まだ浸透しているとは言えません。

理念を浸透させる研修 vol.2に続く・・・

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tag : 理念

次に備える

~リストラはかえって高くつく~

昨年のハーバードビジネスレビューに掲載された記事をご紹介します。

経営状態の悪化に伴い、やむを得ず人員削減を実施すると、それを免れた社員達は動揺し、意欲の低下を伴って、結局、自主退職率が上昇するようです。そのため、予想外の人材不足が生じ、生産性が落ちるだけでなく、中途採用費用や新規採用者への研修費用などのコストがかかります。

また、ある調査では、社員の1%を人員削減した場合、それを免れた社員の自主離職率は平均31%上昇した、とあります。

昨日まで隣に座っていた同僚がリストラでいなくなったとなれば、労働者の心理として、動揺するのも無理のない話です。上記の調査結果は日本企業のケースではないため、同様の結果となるかは不明ですが、リストラ実施による組織への影響について検討し、何らかの対策を実施すべきであることを示唆しています。


カルロス・ゴーン氏は、日産の経営再建の際、ビジョンを示し、明確な目標に対してコミットメントした上で、リストラを実施しました。

また最近では、森精機製作所が減産によって空いた時間を活用し、生産部門の社員に研修を実施しているようです。

主に下記のような研修内容です。

 ・機械の組み立てや、測定器具の使い方を学ぶ
 ・顧客との接し方を学ぶ
 ・経営理念の再確認

素晴らしい取り組みであると思います。
特に、組織が低迷あるいは、危機に瀕したとき、自社の存在意義について社員一同で改めて確認するために、経営理念に立ち返ることは重要です。

森精機製作所は再び生産が活発になる時に備えて、人材育成を強化する考えのようで、“次に備える”大切さを改めて学ばせていただきました。

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岡 晴雄

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