誰もがシアワセを感じられる組織を増やしたいと願う筆者が人と組織について考えていること、感じたことなどをまとめています。

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  • 評価項目が増える3つの理由

    先日、人事評価の運用がうまくいっていない企業から
    ご相談をいただき、評価シートを拝見しました。

    評価シートには、細かな文字がびっしり並び、
    たくさんの評価項目が設定されていました。

    このように、評価項目が多い企業は決して珍しくありません。

    導入している企業としては、評価項目が多いとは思っていない、
    あるいは、その正当性を感じているからこそ活用しています。

    経営層や人事の方のお話をお聞きしていると、人事制度の改定を
    繰り返すうちに増えていったケースが多いようです。

    どうして評価項目が増えてしまうのでしょうか?


    私は、3つの理由があると考えています。


    1.評価項目が少ないと、人が育たないかもしれないという不安

    明文化されているか否かは別として、
    どの企業にも求めている人材像があります。

    しかし、そう簡単に求めている人材が育つわけではありません。

    人事制度の改定時に、思うように人が育たなかった原因を
    評価に求め、新たに評価項目を追加することがあります。

    ここで、追加した評価項目の代わりに、他の項目を減らすことができれば、
    冒頭のようなことにはならないのですが、実行することは難しいようです。


    皮肉なことに、評価項目が増えれば増えるほど、
    求める人材像は、現実とは程遠いスーパーマンのような人材に近づくのです。

    これでは、求める人材に育つ可能性はますます下がり、
    何のために評価を実施しているか分かりません。

    それでも、評価項目が多くなってしまう背景には、
    評価項目を設定する経営層や人事の不安があります。

    評価項目を減らすと、社員がその項目を軽視する、あるいは、
    意識しなくなるのではないかといった懸念が生まれます。

    そのため、評価項目を減らすどころか増やしてしまうのです。

    評価の項目数よりも、項目の内容のほうが大切なことは、
    誰もが分かっている事なのですが、いざ評価シートに反映しようとすると、
    「ないよりあったほうがいい」という判断に偏りがちです。


    2.公平性・公正性を担保したい

    人事評価において、厳密に言えば、
    評価項目にない行動や実績は評価されません。

    「評価項目が少なければ、評価されない行動や成果が増えます。」

    「だから、公正ではない」という理屈です。

    また、一つの評価項目に対して、成果を出しやすい仕事を
    担当している人と、そうでない人がいることを指摘されて、
    「公平ではない」となります。

    このような懸念を払拭すべく、評価項目がどんどん増えていくのです。


    3.評価項目を収斂させることが困難

    ある職務を遂行する上で、あの能力が必要、このスキルも必要というように、
    考えを発散させることは、悪いことではありません。

    しかし、それらを収斂させることができていないのではないでしょうか?

    言い換えれば、ある職務を遂行する上で、
    どのような知識・能力が本当に重要であるか、
    また、その優先順位を判断できる人がいないのかもしれません。


    必要と思われるスキルや能力などを評価項目として設定する際、
    明らかに不必要と判断されない限り、周りから反対されることはありません。

    一方、評価項目として設定していないスキルや能力があると、
    「これも必要ではないか」と、周りから言われることはよくある話です。

    このような時に、不要であると言い切れなければ、
    評価項目を新たなに追加してしまうことになるのです。



    評価項目は、とにかく少ないほうがいいと言っているわけではありません。

    また、「妥当な評価項目数はいくつであるか」という議論にも、
    さほど意義があるとは思えません。

    ただ、評価者が一定期間に評価できる項目数は、
    それほど多くないという事実を忘れてはいけません。

    人事制度に関して、従業員インタビューをさせていただくと、
    日常的に評価項目を意識して過ごしている方は、極めて少ないのです。

    なぜでしょうか?


    「すべての評価項目を覚えられない。」

    これが最も多い理由です。

    評価項目が多いと、緻密な評価になると言われることがありますが、
    現実には必ずしもそうなっていません。

    このような現実といかに向き合い、どのような評価制度を運用していくか。

    これをしっかり考えることが、人材育成の観点からも重要ですし、
    組織力を高める上でも、避けては通れない問題であると言えます。
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    tag : 評価 人事制度

    評価への幻想

    今年度から新しい人事評価制度を導入されたお客様が、制度のより良い運用を
    目指しているため、春から支援させていただいています。

    新しい評価制度を導入した主な目的は、人材育成の強化です。

    建前で人材育成のためと言われる企業が多い中、この企業では経営層が
    議論を重ね、人材育成を改めて考え直しています。

    このような経営層の想いを現場の従業員に知っていただき、新しい評価制度への
    理解を促進するなどの目的で2種類の研修をご提供させていただきました。

    1.評価者対象:新評価制度の理解、評価スキル向上、育成と評価
    2.被評価者対象:新評価制度の理解、自己成長と評価、評価への幻想の払拭


    人事の仕事を知らない現場の従業員の中には、評価に対する幻想を
    抱いている人がいます。

    ・公正で公平な評価制度があるはず
    ・公正で公平な評価を下せる人がいるはず
    ・自分をもっと正当に評価してくれる上司がいるはず

    評価者および被評価者が、こうした評価への幻想を払拭することは、
    より良い運用を行う上で、不可欠なものであると思います。

    もし、評価者被評価者が、『完璧な評価制度など存在しない』という前提に
    立てれば、評価することや、評価されることに対する考え方に変化が訪れます。

    例えば、自らの評価に対して不満しか持てなかった被評価者は、自分が
    どう行動すれば、より適正な評価を得られるかについて考えるようになります。

    評価に対する幻想を抱いているうちは、こうした思考には至りにくいでしょう。

    一方、評価スキルの乏しさを認識し、無難な評価を下していた評価者は、
    少しでも適正な評価に近づくために、これまで以上に被評価者を観察します。

    もちろん、全ての評価者・被評価者に考え方の変化が訪れるわけではありません。

    しかし、完璧は無理であると一旦受け入れるからこそ、
    完璧に少しでも近づこうとするのではないでしょうか。


    評価者や被評価者が、完璧な評価という幻想を抱いているうちは、

    「私はこんなにも頑張っているのに、どうして正しく評価してくれないのか」と

    訴える被評価者に対して、「頑張っているのは君だけではない」などと、

    評価者として言ってはいけない反論をしてしまいます。

    自分の頑張りを100%知っているのは、自分だけしかおらず、
    他者が100%知ることはあり得ないわけです。

    こうした評価の本質や真理について、従業員に理解してもらうように努めることは、
    人事の役割であり、企業の説明責任を果たすことでもあると考えています。
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    tag : 人事制度 評価制度 評価者 被評価者

    目標管理制度の落とし穴

    最近、連続して目標管理制度MBO)に関するご相談をいただいていたので、
    このテーマで書いてみました。

    目標管理を導入する際に考えることは、主に2つあります。

    ・各自がその能力を最大限に発揮するために、どうすれば良いか。
    ・各自の仕事を会社全体の成果に繋げるために、どうすれば良いか。

    これらを考えるとき、人事考課と結びつけた方が、高い効果が得られると判断して、
    目標管理制度を導入する場合があります。

    ところが、考課制度と関連づけたことによって、却って新たな問題を
    引き起こすケースがあります。


    そもそも目標管理のメリットの一つは、各自が主体的に目標を設定することによって、
    モチベーション高く仕事に取り組めるようになると、考えられています。
    (各自のパフォーマンスの最大化)

    また、自分で設定した目標管理の結果が評価されるというのは、
    誰にとっても納得感が得られやすいように見えます。

    そのため、従業員の自主性を重んじて、各自が目標を自由に設定できるようにします。
    反対に、会社が各自の目標をガチガチに決めると、ノルマになります。

    ところが、このノルマという言葉のイメージだけに引きずられると、
    目標設定を各々に任せすぎてしまうことになります。

    すると、こんなことが起こってきます。

    ・達成できそうな易しい目標しか設定しない。
    ・結果を判断しにくいような目標を設定する。
    ・目標達成のための方法を記さない。
    ・目標設定した仕事以外はやらない。
    評価されやすい仕事(派手な仕事や分かりやすい仕事)しかしない。
    ・各自の目標を並べると、会社として達成したいビジョンに届きそうにない。

    例えば、課のメンバー各自が設定した目標を見て、管理職である課長が
    課全体の目標に届かないことを判断できれば、目標設定に修正をかけられます。

    ところが、一度設定した目標に対して、チェックが機能せずに通ってしまい、
    期末になってから、みんなが目標達成しているのにも関わらず、
    会社のビジョンを達成できていないなんてことになったら、笑えませんね。

    この笑えないようなことが、現実には起こっています。

    もちろん、全員が目標を達成する企業などありませんから、
    「目標達成率がもう少し高ければ、ビジョンは達成できたはずだ」というような
    誤った結論を導いてしまう場合が出てきます。

    このような場合、問題は
    目標管理プロセスに対する会社側の関与度合いにあります。

    具体的には、各自の目標設定に際して、会社の方向性が加味されていることが
    求められます。

    全社的なビジョン達成に向けた、目標のブレークダウンがなされた前提で、
    目標管理制度は、各自にいま必要な仕事について考えてもらう良い機会となり得ます。

    会社のビジョンを部や課の単位にブレークダウンしていくことは、
    言い換えれば、ある種の制約です。

    これが行き過ぎると、ノルマと捉えられ、従業員のモチベーションが下がることを
    懸念されることもありますが、人のモチベーション要因は一つではないのですから、
    別の施策を考えれば良いわけです。

    このように目標管理制度は、経営計画や評価システムと関わってくるため、
    運用に際しては、これらの影響についても注意しなければなりません。
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    tag : 目標 目標管理制度 MBO 評価

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    株式会社オドック 代表取締役
    組織活性プロデューサー /ストレスマネジメント サポーター

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