誰もがシアワセを感じられる組織を増やしたいと願う筆者が人と組織について考えていること、感じたことなどをまとめています。

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  • 若手社員を転職予備軍にさせない方法3 後編

    シリーズでお送りしております若手社員転職予備軍に
    させない方法の最終回(後編)です。

    転職予備軍を大きく3つのタイプに分けまして、3つ目のタイプである
    「成長に行き詰まりを感じている転職予備軍」への対策について書いています。

    前回は、その対策として、下記2つについて書きました。

    ・彼らのモヤモヤを整理できるように支援する
    ・適切なメンターをつける

    「若手社員を転職予備軍にさせない方法3 前編」はこちら


    その他に、下記のような対策があります。

    < ロールモデルを持たせる >

    タイプ3の人から、
    「社内に目標となる人や憧れる人がいません。」

    よくこのようなご相談を受けます。

    私は、彼らによくお伝えするのですが、
    たいていの若手社員にとって、そのような人はいないものです。

    自分のロールモデルとなるような人を身近に見つけられた人は
    幸運なのではないでしょうか?

    なぜなら、彼らは社内の一人ひとりをじっくりと観察していないからです。

    そのような時間もなければ、観察のポイントも知らないために、
    ロールモデルなんていないと思い込んでしまうのではないでしょうか。

    ロールモデルという言葉のイメージが独り歩きしているのかもしれませんが、
    目標とすることを人に求めるからうまくいかないのではないでしょうか?

    自分の目指す姿を分解して、それらを複数の人に求めることをお勧めしています。

    例えば、交渉や折衝スキルを高めたければ、人間関係の作り方が
    上手い人から学びます。

    タイムマネジメントのスキルを高めたければ、時間を上手く使っている人から
    学べばいいのです。

    何でもできるスーパーマンなどいないのですから。


    さらに言えば、社内にいなければ社外に探しに行けばいいのです。

    ロールモデルが社内の人間でなければならない理由などありません。
    ただ、社内にいれば若手社員にとって、楽なだけです。


    社内に若手社員のロールモデルとなるような人材を育成することは、
    会社としてやらなければならないことではあります。

    しかし、現時点でいないのでしたら、
    社外で探す支援をしてはいかがでしょうか?

    若手社員のロールモデルとしたい人を社外から呼んで、
    講演をしてもらうのも一つです。

    定期的に、社外の人々と交流する機会を会社が提供してもいいでしょう。

    そんなことをしたら、タイプ3の転職意欲に火をつけるのではないかと
    懸念されるかもしれません。

    しかし、それで転職するような社員は、遅かれ早かれ転職してしまうのです。


    若手社員の転職が珍しくない時代に、
    自社で囲い込むといった発想はナンセンスですし、非現実的です。

    そうした懸念をする前に、会社側としてやれることはたくさんあります。


    辞めないほうがいいタイミングで若手社員が転職しないことを願って、
    今回のシリーズを終了したいと思います。
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    若手社員を転職予備軍にさせない方法3 前編

    シリーズでお送りしております若手社員転職予備軍に
    させない方法の最終回(前編)です。

    転職予備軍を大きく3つのタイプに分けまして、
    前回までに2つ目のタイプへの対策方法までご紹介してきました。

    最終回は3つ目のタイプである
    「成長に行き詰まりを感じている転職予備軍」についてです。

    彼らは、成長意欲が高く、現在の仕事もある程度うまくできており、
    自信を持っています。

    一方で、「このままこの環境に身を置いていていいのだろうか」
    とも思っています。

    現状に物足りなさを感じながら、モヤモヤしているのです。

    しかし、モヤモヤを整理する時間を作っていません。

    タイムマネジメントに課題のある若手社員の場合、
    こうした「緊急でないが、重要な事項」をいつまでも後回しにしてしまいます。

    目先の緊急な仕事は、しっかりと遂行できるのですが、
    それで日々が過ぎてしまうのです。


    また、モヤモヤを整理する場合でも、その方法を知らないために、
    間違った結論を導くことや、整理が中途半端に終わることがあります。

    結局、モヤモヤした期間が続きます。

    モヤモヤが続くのは嫌なものです。

    そのため、転職することがモヤモヤ解消の唯一の解決策と結論を急ぐ人もいます。


    < 整理できるように支援する >

    こうしたモヤモヤを整理するためには、

    ・何ができていて、何ができていないかの現状把握。

    ・これからどうなりたいかの理想像を描くこと。

    ・それらのギャップを埋めるための手段の検討。


    ここまで整理した上で、現在の職場や会社では、
    どうしても実現できないのであれば、そこで初めて転職という手段を検討します。

    しかし、上記のプロセスを経て、正しく整理すれば、
    転職せずとも解決できることが多いのです。

    ここまでできれば、手段の実施のための行動計画を作成します。

    これら一連の取り組みを上司のマネジメントによって提供できれば理想的ですが、なかなかそのようなマネジャーにお目にかかったことはありません。

    従って、研修等でしっかりと整理させ、計画を振り返る機会まで提供できると、
    彼らは「転職しかない」といった間違った結論を導かずに済みます。


    < 適切なメンターをつける >

    研修よりも、日常的に仕事を振り返ることや、効果的な質問、
    適切な助言等を与えてくれるメンターがいるほうが、
    彼らにとっては心強い味方となります。

    上記のような効果を期待して、メンター制度を導入する企業があります。

    ただし、トレーニングを受けたメンターでなければ、
    逆効果になりかねないというリスクがあります。


    メンター制度に関する本を読んで、準備をせずに導入した企業を
    知っていますが、その結果は惨憺たるものになりました。

    適切なトレーニングを受けていない社員が突然メンターに任命されました。

    そのため、彼らは何をしていいのか分からず、属人的な対応になりました。

    その結果、対象のメンティと数回会話しただけで、その後は何もせず、
    現在に至っているメンターがたくさん発生したのです。

    このような形だけの制度では、何の効果も生みません。

    それどころか、メンティである若手社員から、
    会社は何がしたかったのかと、呆れられることになりました。


    自らのキャリアや感情の整理を支援してくれるメンターの存在は、
    タイプ3のような若手社員にとって、特に有効に働きます。

    また、メンター制度自体は有用な仕組みでありますので、
    しっかりと準備をして、適切な運用を目指して欲しいものです。


    長くなりましたので、後編に続けます。
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    若手社員を転職予備軍にさせない方法2

    前回は、転職予備軍を早期離職に至らせないために、転職予備軍を
    大きく3つのタイプに分けまして、1つ目のタイプへの対策方法についてご紹介しました。

    今回は2つ目のタイプである「職場に馴染めない転職予備軍」についてです。

    人はスキルや能力の高低だけで動くのではありません。
    人に感情がある以上、理屈や目に見えるものだけで人を動かすことはできません。

    2のタイプは与えられた業務は遂行できるのですが、
    職場の風土に合わないことや、人間関係をうまく構築できない傾向があります。

    そのため、他者を動かすことに苦労することや、
    本人が思うほど、周囲の人々から必要としてもらえないため、

    「自分はもっと貢献できる、もっとやれるはずなのに・・・」

    と悩むことや、不満として表れることがあります。

    このようなタイプの方々へはどのような対策が有効なのでしょうか?


    ・フィードバックを受ける機会を設定する

    2のタイプの人は、1のタイプの人と違って自分に自信があることが多く、
    職場や会社に対して、自分の物差しで評価し、何らかの意見を持っています。

    また、自分の考えこそが正しいと思う傾向が強いように感じます。

    例えば、職場で飲み会があるとします。

    2のタイプの人は、

    「また仕事の愚痴しか出てこないだろうな。

    自分たちのスキルを高めようともしないで、
    また同じ様なことを言い出すのだろう。

    そんな場にいても時間の無駄だ。何か理由をつけて欠席してしまおう。」

    といったように、考えてしまうわけです。

    このように事実と異なる理由で正当化して、心理的な自己防衛を図る傾向が
    見られるのですが、本人は自らの判断にバイアスがかかっていることに
    気付かないことがほとんどです。

    周囲に適切なフィードバックを提供してくれる人がいれば、
    上記のようなバイアスが修正される場合もありますが、
    職場に馴染んでいない2のタイプの人にとって、
    社内の人から自然にフィードバックを受けることは難しいでしょう。

    ですから、定期的にフィードバックの機会を設定し、2のタイプの人が
    周囲からフィードバックを受けることが重要です。

    例えば、研修や面談などの場を活用してもいいでしょう。


    ・同僚との交流機会を増やす

    上述したように、2のタイプは職場に馴染んでいないが故に、
    職場での交流を避けようとします。

    従って、この状態を放置し続けると、彼らの選択肢は異動か、
    転職が濃厚になります。

    多くの人にとって、人事異動は自分でコントロールできませんから、
    転職へ進んでいくことになるのです。

    この状態を改善するためには、強制的にでも職場の人々と交流する機会を
    増やします。

    同期の懇親会や、若手社員が集まる飲み会など、各種イベントを会社側が
    設定し、強制参加させます。

    研修などの実施後に懇親会を設定している企業は珍しくありませんが、
    このようにすると、自然な流れで交流させることができます。

    以前、研修をさせていただいたお客様では、従業員同士の人間関係を
    発展させるため、研修よりも研修後の懇親会に注力していていました。

    職場における人間関係を改善しなければ、問題解決にはならないのですが、
    同じ組織に気軽に話せる相手は一人でも多いほうが良いですね。

    また、自分の気持ちや考えに共感してくれる同僚が見つかれば、
    良い変化を促すことにも繋がります。


    2のタイプの人が職場に馴染んでいくためには、

    「相手を変えるのではなく、自分が変わらなければならない」

    ことに気付き、それを本人が受け入れてもらうことがポイントになります。

    次回は3のタイプ「成長に行き詰まりを感じている転職予備軍」への
    対策について考えます。
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