人事コンサルタントの学びブログ

お客様と表彰制度について話す機会がありましたので、
表彰制度を機能させるポイントについて考えてみました。

1.表彰者や表彰部署の根拠を明確にして、説明する。
2.外的動機ではなく、内的動機を刺激する。


1.表彰者や表彰部署の根拠を明確にして、説明する。

本人または対象部署が、なぜ表彰されているか理解できていないにも関わらず、
表彰されているケースは少なくありません。

あるいは、表彰されない多くの従業員たちにも、
「表彰者の表彰理由がよく分からない」なんてことが、起こります。

表彰制度の目的は、承認欲求を満たすことによって、組織を活性化させることです。

従って、“誰を”、“どのような点において”、会社が承認しているかについて、
明確にしておく必要があります。

そうでなければ、表彰されなかった多くの従業員も、次回の表彰に向けて、
何を目指せば良いのか分かりませんので、目標を設定することが困難となります。

そうなると、モチベーション向上など、会社が期待するような効果は見込めないでしょう。

また、表彰する際の根拠は、現場をよく観察し、できる限り事実に基づいて、
提示する必要があります。

従って、表彰制度を導入する際は、予め、現場を観察した情報を吸い上げることが
できるような仕組みをつくっておくと良いでしょう。

万一、大した成果を出していない人が、表彰された場合、
他の多くの従業員がモチベーション低下を引き起こすというリスクも孕んでいます。

とにかく表彰しておけば、組織全体のモチベーション向上に寄与すると、
考えるのは安直です。

それなら、実施しないほうが、マシかもしれません。

とりあえず表彰制度を導入して、いまや形骸化してしまった企業は、
実際に結構あるものです。

次回は、「表彰制度を機能させるポイント 後編」にて書きたいと思います。

プロゴルファーの石川遼選手は、自らのパフォーマンスをさらに高めるために、
メンタルマネジメント力を高めようとしているのではないかと思います。

例えば、調子が崩れてしまった試合において、

「僕は、自分１人で緊張しただけ。」
「真っすぐ飛ばしたい、バーディーチャンスにつけたい、そういう思いが強すぎた」。

など、客観的に自分を振り返っています。

これらは、試合後の取材におけるコメントですが、おそらくプレー中に、
現在の自分自身を冷静に分析しているのではないかと思います。

自分を客観的に見ることができるということは、現在の心理状態を
把握することができるということです。

だから、次のプレーでは、どのような態度で臨むかについて、
冷静に考えることができるようになります。

人はたいてい、起きた事実に対して、感情を付加してから、現状を捉えます。
そして、その感情に引きずられながら、次の態度を取ってしまいがちです。

例えば、上司に叱られたけれど、その内容に納得がいかず、
イライラしたとします。

心に不満を抱えながら、仕事に取り組みます。
目の前の仕事のことを考えつつも、怒りは収まりません。
ストレスは溜まる一方です。

でも、一歩引いて、その時の自分を眺めることができたなら、
「自分は、凄くイライラしているな」、「なぜこんなにイライラしているのか」、
「上司はなぜ叱ったのだろうか」などと、考えるようになります。

どちらが、自分にとって有用でしょうか。

メンタルマネジメントは、プロスポーツ選手のためのものという
イメージがあると思いますが、実は私たちにも、日常生活で活用できるものです。

トレーニングによって、自分を客観的に見ることができるようになります。
また、職場のストレスと上手く向き合うことができるようになります。

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1998年にピューリッツァー賞に輝いた、ジャレド・ダイアモンド氏の
著書「銃・病原菌・鉄〈上巻〉―1万3000年にわたる人類史の謎」の中で、
狩猟民族と農耕民族との比較についての記述があります。

要約しますと、下記のような内容です。
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狩猟民族は、常に危険と隣り合わせで、リスクは大きいものの、
獲物を仕留めれば、ご馳走となり得るし、集団における名声も高くなる。

ただし、食料自給は不安定であるため、定住は難しい。

一方、農耕民族は、自然災害による飢餓を除けば、リスクは低く、安定的に
農作物を生産することができる。従って、定住することになる。

安定的に食料が確保でき、飢餓のリスクが小さくなることによって、
コミュニティの全ての人間が、農業に関わる必要がなくなってくる。

すなわち、余剰人員が発生するため、他の役割を担うことができる。
そのおかげで、芸術や文化が形成された。
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こうした観点で、現代の組織を眺めてみますと、ある仕事をできるようになる人が
増えることによって、余剰な人員や時間などが生まれます。

すると、組織内で他の役割を担う人をつくれますので、新しいアイデアや
事業を考える余裕が生まれてきます。

そのように考えると、組織には、ある程度の余剰が
必要ではないかとも思うのです。

人員余剰だけなら、現在の環境では、リストラという決断に
なるのかもしれませんが、人員を削減することは、現有社員の
時間的余剰や精神的余剰を奪うことになります。

そのような状態で、新しい商品やサービスを生み出すということは、
困難な道のりとなるでしょう。

たとえ、リストラという手段を講じたとしても、リストラ後の組織に対して、
いかにして時間的余剰や精神的余剰をつくることができるかが、
V字回復のための条件なのかもしれません。